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    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/10 (Wed)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    为什么日本公司的美国式M&A失败率超过50% ？ - PMI陷阱和实战中的成功处方。

    ▼ 图片 ▼

    这篇文章说明了什么
    - 跨国采购的现实&失败率超过50%及其根本原因
    - 典型失败案例，包括东芝 ・ 西屋、新日铁 ・ 美国钢铁公司案例研究的经验教训
    - 导致PMI整合失败的 "文化机制 "的特性
    - 成功PMI整合的四种实用方法
    - HGMI提供的跨境M&A ・ 全方位的PMI支持

    引言

    "我想向美国扩张 "或 "我想通过收购有前途的美国公司来提高我的全球竞争力"--许多日本高层管理者都有这样的雄心壮志。事实上，近年来日本企业在美国的并购活动持续活跃，仅2024-2025年就有一连串价值数千亿日元的跨国交易。

    然而，现实是残酷的。据估计，跨国并购的失败率超过50%，只有12%的公司表示并购后的业绩 "好于计划"（ NRI调查）。

    换句话说，88%的公司没有达到预期业绩。

    为什么这么多日本公司在美国并购中磕磕绊绊？根本原因在于 "PMI （ 并购后整合 ： 收购后整合 ）"。本文剖析了一个典型的失败案例，指出了 PMI 整合失败的机制，并提出了一个切实可行的成功方法。

    第1章 ： 从数据看日本企业的美国M&"失败的现实"

    只有12%的计划得以实现的残酷现实

    首先，让我们从数据看现实。根据经济产业省（METI）和 NRI 的一项调查，在经历过跨国并购的所有日本公司中，只有 12% 的公司表示其并购后的业绩 "超前于计划"。其余 88% 的公司表现与计划相符或低于计划。

    更令人震惊的是失败率。研究表明，跨境 M&A 的失败率超过 50%，成功率约为 10-30%。还有人指出，在日本的所有 M&A 中，大约 70% 都失败了。

    这些数字说明了 M&A 增长战略的风险有多大。

    失败的结构 ： PMI的 "隐形生产"

    成功的并购最重要的过程是PMI，它始于并购之后。然而，许多日本公司把签订并购协议误解为 "目标"。

    NRI和METI的研究小组报告指出了PMI失败的六个主要原因 ：

    收购促进体系不完善 ： 没有组建负责M&A后整合的团队

    目的 ・ 缺乏对协同效应方案的共识 ： 没有在内部分享收购的目的

    缺乏与被收购公司的战略沟通 ： 未向收购方传达愿景

    关键人员流失 ： 被收购公司的关键人员因缺乏安全感而离职

    业务流程整合时间过长 ： IT系统和业务流程整合时间超过预期

    组织氛围 ・ 文化整合沟通不足 ： 美国和日本企业文化的差异造成摩擦

    关键点 ： 日本公司在⑥"文化融合 "方面尤其糟糕 在一项针对福布斯500强企业的国际调查中，导致并购失败的首要原因是 "不兼容的企业文化 "和 "管理不相容的企业文化 "和 "冲突的管理风格"。

    第2章 ： 从代表性失败案例看 "PMI的陷阱"

    案例1 ： 东芝收购西屋--定价过高和 "听天由命 "的最终结果

    2006年，东芝以**54亿美元（约合6000亿日元）**收购了美国核能公司西屋公司。尽管当时的收购价格被认为 "过高"，远远超出了实际价值，但东芝完成收购的目的是成为世界核能业务的领导者。

    问题在于随后的项目管理委员会。收购 WH 后，东芝无法制定以总部为主导的整合战略，实际上仍处于 "买入并持有 "的状态。由于缺乏有效的公司治理，WH 继续蒙受巨额亏损。

    2011年的东日本大地震彻底改变了核电站业务的环境，2015年东芝自身的窗户纸也被揭开。最终，WH于2017年申请破产保护（），东芝亏损超过7000亿日元。

    经验教训 ： 如果不仅没有尽职调查，也没有提前制定收购后的业务整合计划 （ PMI计划 ），再好的企业也会在收购的重压下崩溃。

    案例研究 2 ： 新日铁收购美国钢铁公司--政治风险的 "隐形壁垒"

    2025年，新日铁收购美国钢铁公司将耗资约***142亿美元 （。约 2 万亿日元 ） **，最终完成了收购。然而，日本企业在美国市场上所面临的 "政治风险 "却是一个教科书式的例子。

    新日铁宣布在2023年进行收购，但遭到美国钢铁工人联合会（ USW ）和美国国会的强烈反对。拜登总统于2025年1月颁布了收购禁令，随后的特朗普政府起初也强烈反对。

    最后，新日铁做出了不同寻常的让步，向美国政府发行了 "黄金股（ 具有否决权的特别股）"，收购得以完成。然而，110 亿美元的资本投资计划能否取得成果仍是个未知数。

    教训：美国M&A要求 "政治尽职调查"，包括政治・监管・游说以及纯粹的商业决策。对于安全相关行业（钢铁・半导体・电信・基础设施等）来说，美国外国投资委员会的审查尤其是一个高门槛。

    案例 3 ： 日本公司常见的 "人力资源 PMI "失误--关键人员大量离职

    M&一项对美国和欧洲公司的研究发现，"主要的人力资源众所周知，法律规定 "如果不在收购后 100 天内采取措施，关键人员就会离职"。然而，许多日本公司对这一点的反应却异常迟缓。

    美国的职场文化与日本有着本质的不同。根据 "任意雇佣（）"原则，员工如果不满意，就会立即更换工作。如果并购后存在不确定性和对待遇的不满，优秀人才就会流向竞争对手。

    作为收购目的的 "技术・诀窍・客户关系 "也会随着人员的流失而消失。

    第3章 ： 导致PMI整合失败的 "文化机制"

    日本和美国商业文化的根本差异

    PMI整合之所以困难，最大的原因在于日本和美国的商业文化从根本上说是不同的。主要原因是日本和美国的商业文化存在根本差异。

    ① 决策过程的差异 在日本，强调 "批准 ・ 根除 ・ 建立共识"，而在美国，则要求在个人权责下 "快速决策"。日本总部指示 "先向所有人了解情况 "的美国高管离职后，对自己为何没有得到授权感到沮丧，这种情况并不少见。

    ② 沟通方式的差异 日本人的非语言沟通方式，如 "察言观色 "和 "字里行间"，是美国人产生误解的根源。日语中避免明确反馈的表达方式有时会被视为 "认可"，从而导致重要问题得不到解决。

    ③ 评价 ・ 奖励制度的差异 日本式的年资表 ・ 集体主义的评价不为美国员工所接受，他们更关注个人表现。更有才华的员工认为，他们的能力没有得到公平的评估，他们很有可能离开公司。

    ④ 时间跨度的差异 日本公司更注重长远眼光，而在美国，季度业绩的压力很大。即使他们相信 "长期增长政策"，当地员工 ・ 客户 ・ 和投资者也在追求短期业绩。

    "整合疲劳 "的隐形风险

    长期的PMI整合会导致当地员工产生 "整合疲劳"。

    根据LinkedIn的研究，美国科技职位的平均任期为1-2年；而日本公司的PMI整合需要3-5年时间，在此期间，本地团队会被替换，作为最初收购目标的技术诀窍和人际网络也会丢失。

    重要 ： PMI整合时间过长不仅会增加成本，还会导致收购价值本身的消失。

    第4章 ： 成功的PMI整合--一种实用的方法

    成功的关键 ① ： 关闭前制定的 "PMI计划"

    成功整合PMI的第一步是 "在收购结束前完成PMI计划"。

    收购结束前要明确的三个要素 ：

    第一天计划 （ 第一天计划 ） ： 计划收购结束后第二天起在几小时内要做的事情

    100天计划 ： 设定前100天要实现的里程碑

    协同效应实现路线图 ： 确定时间、协同效应以及要衡量的关键绩效指标

    成功的关键 ② ： 始终将 "文化诊断 "纳入尽职调查

    财务 ・ 除法律尽职调查外，还必须开展 "文化 ・ 组织尽职调查"。

    对潜在收购方的决策过程、声誉・、薪酬体系、领导风格和员工参与现状进行详细审查，可以提前发现整合后可能出现的文化摩擦。

    成功的关键 ③ ： 向 "当地领导 "授权并建立信任

    "日本主导 "的整合模式，即由日本总部派出的外籍人士接管管理权，在美国往往行不通。

    在成功的PMI中，重要的是要有分工，当地的优秀人才被任命为领导，而日本总部则致力于治理（方向的制定和监督）。赋予地方领导明确的权力和责任，并对他们的成就给予适当奖励，这将有助于留住人才，提高组织的参与度。

    成功的关键 ④ ： 尽早实施沟通战略

    收购完成后，员工的焦虑情绪会立即达到最高点。

    具体来说，在收购完成后 72 小时内召开全体员工大会，明确传达收购的原因、员工的就业情况以及公司的发展方向，是非常有效的做法。

    第5章 ： 新日铁的美国钢铁交易显示了 "新的PMI议程"

    新日铁在2025年完成了对美国钢铁公司的收购，这对日本企业今后在美国的并购具有重要影响。

    应对政治风险是并购战略的核心 ： 随着美国外国投资委员会的审查越来越严格，政治障碍不仅在与安全相关的行业，而且在技术 ・ 基础设施 ・ 和能源行业也越来越多。

    建立工会关系 ： 制造业 ・ 物流 ・ 在收购基础设施相关公司时，建立工会关系需要从早期阶段就成为战略的一部分。

    资本投资承诺的重要性 ： 在美国，以具体数字承诺 "创造就业 "和 "在本地区投资 "是获得政治・和社会认可的重要手段。

    第6章 ： HGMI提供的PMI整合支持

    PMI在美国的整合 M&A是金融 ・ 法律 ・ 税务 ・ 劳工 ・ 组织文化 ・ 通信 ・ 这是一个高度复杂的项目，涉及所有专业领域，包括信息技术集成。

    HGMI （ Horizon Global Management&Integration ） 是一家帮助日本公司在美国市场取得成功的专业公司，提供跨国并购&A ・ 在 PMI 支持方面拥有广泛的业绩记录。

    HGMI 的 PMI 整合支持具有从战略制定到执行的 "一站式 "特点。

    HGMI 的支持领域 ：

    跨国 M&A 战略制定和目标公司选择

    尽职调查 （ 财务 ・ 法律 ・ 文化・组织 ）

    第一天计划 ・ 100 天计划 ・ 协同效应实现路线图开发

    支持建立当地领导结构

    协同实现的监控和路线修正

    桓美提供的不仅仅是咨询，而是一种 "以实施为导向的合作伙伴关系"。这是一种 "以实施为导向的伙伴关系"。

    小结 ： 在美国并购成功的 "当务之急"

    日本企业在美国并购中的失败，很多是由于 "忽视了PMI"、"低估了文化融合的难度"、"未能防止并购后的人才流失"。失败的共同模式源于 "忽视PMI"、"低估文化融合的难度 "和 "未能防止并购后的人才外流"。

    正如东芝收购西屋公司的案例所示，如果PMI整合失败，高价购买优质资产可能导致数千亿日元的损失。另一方面，如果有正确的PMI战略和执行，跨国并购可以成为最强劲的增长引擎，显著提高日本公司的全球竞争力。

    成功进行美国并购的第一步是认识到 "并购前应准备好项目管理倡议"。

    对于公司无法单独处理的专业领域，尽早让经验丰富的当地合作伙伴参与进来是成功的捷径。

    如果您在美国的业务遇到问题

    HGMI 提供免费咨询，帮助日本企业解决在美国市场遇到的问题。

    跨境专家 ｜ HGMI
    每天提供有关在美国和中东地区开展业务的最新见解。
    www.horizongmi.com

    #在美国扩张 #M&A #日本企业 #商业 #海外扩张

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    原文 （ Note.com） : https://note.com/masa_us_biz/n/n2a98b1b03215

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/09 (Tue)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    清洁进入战略幻灯片已完成。那么，谁会去美国成立一家公司？？

    ▼ 形象 ▼

    - 咨询公司 ・ 营销公司面临的 "执行阶段障碍 "及突破方法

    预期受众：

    日本的管理咨询公司 ・ 合作伙伴

    营销公司代表 ・ 董事

    越来越多的客户向他们咨询 "海外扩张 "问题的专业人士

    引言 ： 为什么完美的战略无法得到很好的执行？

    作为专业人士，您为客户制定了完美的战略。
    你的市场调研是完美的。竞争分析细致入微。目标细分明确，市场推广战略天衣无缝。
    客户的管理团队在演示时欢呼雀跃，兴致勃勃地宣布："好，我们开始！进军美国！"。

    项目取得了巨大成功。作为顾问，我再高兴不过了。

    … … 但六个月后。
    "那个项目？怎么了？"你问客户，负责人尴尬地回答。

    "没有，… … 事实上，我们还停留在建立本地子公司的过程中 … …"
    "没有合适的负责人，项目本身也悬而未决。"

    这、我们咨询业的**"不方便的事实 "**。

    无论你制定了多么漂亮的战略，无论你建立了多么成功的逻辑，除非你填上最后一块也是最大的一块拼图**--"谁会真正去美国，为之付出汗水并付诸实施？"--否则项目最终将停留在绘图板上。该项目最终将成为一幅图画。

    多年来，我一直在纽约帮助日本公司进军美国市场，我见过无数由于这种模式而流产的项目。
    我们有战略。预算是有的。动机是有的。
    但是没有**"执行力（执行力）"**。

    本文解释了为什么 "执行阶段障碍 "如此之高，导致许多公司无法进入美国。而没有资源的中小咨询公司和营销公司如何克服这一障碍，赢得客户的信任，并将其转化为自身业务的机遇，也将得到详尽的阐述。

    第1章 ： "战略 "与 "执行 "之间的深渊

    1-1. 必须 "有人 "的错觉

    在许多咨询项目中，战略制定阶段包括 "建立执行结构"。中穿插了一张幻灯片，名为。
    在那里，"建立当地子公司"、"聘请国家经理 "和 "开设办事处 "等任务被整齐地排列在一起。

    然而，"谁 "**来完成任务这一主题却往往模糊不清。
    委托方认为。我们支付了高昂的费用来制定战略，所以顾问们会为此做些什么 （ 或者他们会为我们介绍某个人 ）'
    顾问们认为。我们是一家战略公司，不是代理公司。执行是客户自己的责任。"

    这种相互期望的错位，这种责任的真空，是项目空中楼阁的首要原因。

    1-2. "只要去，我们就能过得很好 "是个大错误

    更麻烦的是，客户 （ 尤其是管理者 ） 往往抱有乐观主义："只要我们派一个优秀的年轻人去美国，我们就能过得很好。这就是乐观主义。

    在以前经济快速增长的年代，外籍人士或许可以独自闯荡市场，以全才的姿态和决心开拓市场。
    但 2020 年代的美国不同。
    在当今高度专业化、高度诉讼化和复杂交织的合规要求下，一个 "成功者 "的能力是无从谈起的。

    如下文所述，开设一个银行账户可能需要数月时间。这些年来，签证要求越来越严格，业余的商业计划可能会让你在入境时被拒之门外。（）要想租用办公场所，没有个人信用记录的外国人是贷不到款的。

    这些 "泥泞的实际障碍 "在战略制定阶段并不明显。当你真正落地，迈出第一步的那一刻，它们就是无情的现实。

    1-3.顾问的困境

    另一方面，作为一名顾问，你自己肯定也隐约意识到了这个问题。
    "客户可能没有执行能力"
    "但我们没有可以派驻到美国的员工"
    "我们有一家合作的会计师事务所，但他们只做'程序'，不做'业务启动'"

    "我们有一家合作的会计师事务所，但他们只做'程序'，不做'业务启动'。v916a> 结果，他们能做的只是在每月例会上以 "实施支持 "的名义泡茶，或者祝我们 "好运"。
    这对任何诚实的专业人士来说，都应该深感痛心。

    第二章 ： 全面剖析 "进入美国的初步实践"，要求如此之高

    那么，在 "执行阶段"，究竟有哪些障碍摆在面前 ？
    很多人想象中的 "语言障碍 "或 "文化障碍"，很多人却不知道。很多人想象中的 "语言障碍 "或 "文化障碍 "只是切入点。
    让我们仔细看看威胁公司生存的 "实际障碍 "的程度。

    2-1.【公司注册 ・ 银行账户】从入口处开始，你就突然进入了一个迷宫

    "在特拉华州？，公司注册只需要在网上操作几天"
    如果你这样想，你需要改变你的观念。你需要改变你的观念。的确，注册（公司）本身很容易。但在成为 "正常运转的公司 "之前，这是一个无尽的旅程。

    最大的挑战是开设银行账户。
    由于更严格的反洗钱措施（ KYC ），美国银行极不愿意为 "非实质性的纸面公司 "开设账户。
    没有代表前往美国，没有实体办公室，没有当地雇员。在这种情况下，现在几乎不可能在大通、美国银行或花旗等大银行（）开设公司账户。

    说 "我们在日本上市 "或 "我们有数亿日元资金 "是行不通的。他们看的是**"本地实质（实质）"**。
    这就是许多公司几个月来陷入困境的原因。没有账户，他们就无法转移资金、租用办公场所或雇用任何人。生意还没开始就结束了。

    2-2.【签证・工作身份】总统不能进入美国

    "我们还是根据ESTA（旅游・商业免签证计划）去美国准备一下吧"
    这是另一个危险的陷阱：严格禁止在ESTA下工作。频繁或长期前往美国将被送入移民局的单独房间，最坏的情况是被禁止进入美国。

    您可以获得外籍人士签证 （ L-1 ） 或投资者签证 （ E-2 ），但这需要有强有力的商业计划和已进行大量投资的记录 （ 风险资本）是必需的。
    "我刚刚起步 "不会让你获得签证。你需要'我已经做了这件事，所以我需要签证'的逻辑。
    要解决这个 "鸡和蛋 "的问题 （ 没有签证就不能行动，而没有记录就没有签证 ） 你需要基于高水平实践经验的安排。

    2-3.【房地产 ・ 办公室】不租给没有'信用'的人

    "WeWork就不错"
    当然是个选择，但有些行业需要实体仓库、商店或专用办公室 "为什么不直接使用 WeWork？此外，'虚拟办公室不允许'开设银行账户的情况越来越多。

    商业地产租赁 （ 商业租赁 ） 在美国，贷款人 （ 房东 ） 比日本友好得多。
    条件苛刻，尤其是对新成立的公司和外国公司。
    最大的问题是**"个人担保（个人担保）"**。
    这是一份 "如果公司不守信用，个人代表必须承担全部责任 "的合同。如果日本代表要退出，他个人能保证支付几千万或上亿日元的租金吗 ？ ？

    另外，合同内容繁多：50 多页的英文合同中包含 "如果空调坏了，承租人必须修理"、"承租人必须支付增加的财产税 "等条款。如果您忽略了这一点并在合同上签字，您将有责任在日后支付增加的房产税。如果忽略了这一点并签署了合同，日后可能会产生巨额费用。

    2-4. [IT ・ 后勤] 一台 PC 也采购不到

    你是从日本引进手提 PC 的吗 ？ 键盘布局不同是小问题，但发生故障时的支持才是大问题。？
    您如何处理提供给当地招聘员工的 PC ？
    从日本寄送涉及关税，送达需要时间，而且有丢失的风险。
    （ 即使你试图在当地采购，企业信用卡也极难创建，而且） 经常会发生因信用额度太低而无法付款的可笑故事。

    2-5、【招聘・劳动管理】诉讼强国的洗礼

    这是最可怕的地方。
    美国是一个任意雇佣（）的国家，原则上可以随时解雇你……，这一半对一半错。
    正是因为可以随时解雇，被解雇的员工才会提起诉讼，声称自己受到了歧视或不公平的报复。

    工作 ・ 说明 （ 要求从事工作说明中没有的工作 ）

    面试时被问到 "你结婚了吗 ？"

    计算加班工资（ 州与州之间的规定差别很大 ） 犯了一个错误

    所有这些都可能引发诉讼。
    如果你寻求日本意义上的 "a-un "或 "灵活应对"，你将受到伤害。
    不同州的劳动法不同，编制《员工手册》（《员工手册》），设置工资单（工资单），福利（和福利）。
    这些事情不可能 "一手包办"。

    第 3 章 ： 选择 "错误解决方案 "的客户

    当遇到这些困难时，客户会试图找到某种解决方案。然而，他们往往选择了错误的方案，扩大了伤口。

    3-1.询问 "当地熟人"

    "老板朋友的儿子在纽约读书 … …"
    "外籍人士的妻子要帮忙 … …

    这是最危险的模式之一。
    他们可能确实会说英语，可能熟悉当地生活。
    但他们不是**"商业专业人士"。

    他们负责办理公司注册手续、商业租赁谈判和劳动力风险管理。这些都是需要高度专业知识的工作。
    认为 "我会说英语＝就能做生意 "的错误观念可能会导致日后无法弥补的问题。
    此外，依赖个人 "善意 "的关系存在致命缺陷，因为一旦出现问题，就无法追究他们的责任。

    3-2.自由职业 ・ 在匹配网站上搜索

    这是在 Upwork 或 Crowdworks 上寻找 "本地协调人 "的案例。
    口译、笔译或简单的市场调研都不错。但是，把决定公司命运的启动工作交给一个不露脸、不承担法律责任的自由职业者，无异于一场赌博。
    失去沟通、泄露机密信息、质量极低 … … 风险不胜枚举。

    3-3.把整个事情丢给大型咨询公司或律师事务所

    对于预算充足的大公司来说，这可能是可行的。
    但是，如果将业务外包给四大等大型事务所，则成本巨大 （ 从数千万日元 ） 不等。
    此外，律师会给你提供 "法律建议"，但他们不会做**"亲力亲为、浑水摸鱼的工作 "**，例如 "去看房并拍摄视频 "或 "在银行柜台进行谈判"。
    最后，这又回到了最初的问题，即得到了昂贵的建议，却没有人去执行。

    第四章 ： 选择执行伙伴 （ 执行伙伴 ） 作为解决方案

    那么，我们该如何克服 "执行阶段障碍 "呢？
    答案就是，作为顾问和营销人员，你们需要在外部拥有 "执行力（ 执行力）"。

    这是一个有别于传统外包（的概念，传统外包只是代表你）开展工作。
    这意味着要有一个**的 "本地另一个自我 "**，它了解战略，并根据本地情况自主开展工作 （ 上下文 ）。

    连接 "战略 "和 "现场 "的"影子首席运营官"

    我们需要的不是会画漂亮幻灯片的大脑，而是能完成泥泞实际工作的双手和双脚。
    具体地说，就是要有一个能动的伙伴

    成立公司 ・ 代表基金会实践：
    结束 "塑造公司 "的泥泞实践，包括与银行的艰难谈判、为没有社会保险号的外籍人士建立信用以及与当地税务局打交道。

    开设办事处的实践团队：
    完成现场的实际启动工作，包括查看房产、谈判合同、建立基础设施和引进家具。

    合规屏障：
    根据不同州的劳动法和诉讼风险，制定工作规则（ ） 员工手册，招聘当地员工・。

    只有与具备这些功能的 "执行伙伴 "合作，您的战略才能超越 "图片"，开始为客户的业务服务。

    我们HGMI（地平线全球管理&整合）的存在也是为了填补战略与实地之间的 "最后一英里"。
    我们作为顾问的 "本地部门"，为他们提供黑（白）牌服务，确保客户在美国的成功扩张--这就是我们的使命。

    结论 ： "重新定义 "咨询的价值

    未来，仅仅制定战略将越来越难以满足客户的需求。
    在信息民主化和人工智能能够创造战略的时代，专业人士的价值将转向**"他们如何改变现实（执行）"**。

    "进军美国，这很有趣。让我们开始吧。"
    如果在这一句话之后，你可以继续说："好吧，我们下个月就开始搬迁纽约团队，并从公司注册和财产选择开始。

    那就不再只是顾问了。
    它是一个**"真正的合作伙伴 "**，承担风险，与客户一起建立业务。

    拥有 "手 "和 "脚"，将您制定的伟大战略变为现实。
    这应该是大幅提升农场产品价值的关键。

    如果你在 "执行 "部分需要帮助，我总是壁花。
    我们希望在纽约和达拉斯的现场给您带来真实的温度。

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n4c075b4d69ca

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/05 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    不需要 "国家经理"。您在美国扩张时不应聘用"大牌的三个原因。

    ▼ 图片 ▼

    简介 ： 从谷歌招聘销售副总裁为何失败 ？

    "我们不了解美国市场，还是交给当地的专业人士吧"。
    有鉴于此，中介介绍了"一位大名鼎鼎的"（来自Salesforce和甲骨文的前销售副总裁），年薪3000万日元（$30万），担任 "国家经理"。（ 聘为 "国家经理 ）"。

    这是许多日本初创企业遵循的**"通向毁灭的最短路径"，也是我所知道的最容易复制的 "失败模式"。

    他们可能确实是 "销售专家"。他们的英语是母语，他们的表达是精炼的，他们在 LinkedIn 上的个人资料也是闪闪发光的。
    但他们***不是 "公司建设专业人士"。**
    他们从未做过从头开始注册公司、开设银行账户、制定工作规则、租用廉价办公场所… … 和）运营等琐碎的实际工作（。这是因为在他们以前的职业生涯中，一切都由总公司（的人）为他们提供。

    结果会发生什么 ？
    在公司工作三个月后，他们开始抱怨因为没有总部 （ 总部 ） 的支持而无法销售，在昂贵的娱乐和招待费用上花费大量金钱，最后整个团队都辞职了，说他们无法在这种环境中工作
    剩下的只有空荡荡的办公室、几亿日元的损失和 "我在美国混不下去了 "的心灵创伤。

    本文以 6000 字的篇幅详尽阐述了**"影子首席运营官模式 "**，这是一种避免 "国家经理陷阱"、确保在美国市场占据桥头堡的组织战略。

    第1章 ： 国家经理 （ 雇佣军 ） 存在结构性缺陷

    本该优秀的他们为何无法发挥作用 ？
    这不是个人能力的问题，而是**"阶段不匹配'和'结构性利益冲突'**。

    1-1. "卖方 "无法 "辩护"

    美国早期基地所需的 80% 的工作都不是华丽的销售。它是卑微、泥泞**的 "建立（启动）"**。
    法律 （ 公司注册、签证 ） 、会计 （ 银行业务、工资 ） 、人力资源 （ 保险、招聘 ） 、行政 （ 办公室、IT ） 。
    没有这些 "防御性 "基础（基础设施），加速（销售）只会导致轮胎打滑。

    然而，具有销售背景的国家经理（和CM）不愿意做这种 "防御性 "工作。或者说，他们没有能力去做。
    他们为自己受雇从事销售工作而感到自豪，因此，他们无视后台业务，将其完全丢给总部。
    同时，日本总部也避开他们，说他们不了解美国。
    于是，一个**"无人负责的空白（法律&合规真空）"就这样产生了。

    这种真空是日后不合规、资金去向不明和诉讼的温床。

    1-2.激励差异 （ 利益冲突 ）

    CM 通常以短期业绩（第一年的销售额）来衡量。
    因此，他们很容易出现 "短视行为"，比如：

    不合理的折扣：为了获得短期合同，他们提供大量折扣，而无视总部的利润率和品牌损害。

    用人不当：说到做到（，但能力低下・或能力过高），高薪聘请前下属和朋友，打造自己的个人王国（封地）。

    隐藏信息：不向总部报告坏消息（丢失订单或客户问题），伪造数字。

    对他们来说，总公司不是 "股东"，而只是一个带着钱包的 "吵闹的赞助商"。

    1-3. 黑箱操作当地子公司

    "美国有美国的做事方式"，"别在东京跟我们说话"。
    以英语能力和语言障碍为挡箭牌，将（神圣化，将当地子公司）黑箱化。

    随着事态的发展，总部对当地的实际情况（完全失去了把握，管道的确定性、员工的不满情绪和实际的现金流）也随之消失。
    接下来，所有的客户数据和专业知识都在业务经理的个人电脑上，所有其他员工都与业务经理同呼吸共命运。
    你正处于 "如果你解雇他，美国的生意就完了 "的人质危机之中。
    这是治理的彻底失败。

    第二章 ： 如何创建正确的组织结构图 "影子 COO 模型"

    那该怎么办 ？
    答案很简单。**"第一个不能是推销员 "**。

    第一步：创始人做第一销售

    在美国市场找到前 10 个客户是创始人 （ 创始人 ） 和其他总部管理人员的工作。
    英语不好没关系。可以请翻译。
    重要的是对产品的热情、远见和 "临时更改规格和定价决策 "的权力。这是受雇的 CM 永远无法拥有的武器。
    如果把通往 PMF （ 产品市场契合度 ） 的道路交给 "本地专业人员"，这条道路就会关闭。这是因为，如果不直接听取客户的意见，产品就不会发展。

    第二步：首先聘用 "影子首席运营官（实践者）"

    创始人应高薪聘请销售副总裁（，专注于进攻）。但运营经理/参谋长**负责处理泥沙俱下的业务。
    我称其为 "影子首席运营官（ 影子实践者）"**，因为他是高层管理人员的影子。

    [影子 COO 行动计划 ： 前 90 天]

    第 1 个月：启动

    成立公司，开设银行账户 （ 这是最困难的 ）。

    办公室合同 （ WeWork 等 ） ，IT 设备安排。

    会计软件 （ QuickBooks ），工资单软件 （ Gusto ）。

    制定 （ 员工手册 ） （ 与律师合作 ）。

    第 2 个月：招聘准备

    准备当地招聘的 JD，设计福利 （ 医疗保险等 ）.

    与招聘人员签订合同，开始在 LinkedIn 上寻找人才。

    签证 （ E2/L1 ） 处理支持。

    第 3 个月：销售支持

    CRM （ Salesforce/HubSpot ） 设置。

    销售材料的英文翻译 ・ 本地化。

    展览安排。

    每月向总部汇报。

    他们不做 "销售"，但他们为销售打下了完美的基础 （ 着陆台 ） 。
    这让创始人能够安心地战斗在第一线，而不是忙于杂务。

    第三步：在看到 PMF 后，聘请销售副总裁

    创始人和影子 COO 标记几个客户，看看 "我们为什么销售 （ 致胜模式 ）"。
    只有在这个阶段，我们才会聘请 "销售副总裁 "来扩大规模。

    按照这个顺序，当 "销售副总裁 "加入时，

    就有产品销售（ PMFed ）。

    后台办公室就位 （ 影子首席运营官就位 ）。

    总部治理到位 （ 创始人了解客户 ）。

    环境健康。
    销售副总裁也可以专注于销售，而不需要 "额外的行政工作"，这样可以最大限度地提高业绩，并大大降低提前离职的风险。

    第 3 章 ： 矩阵式组织，治理的基石

    影子首席运营官的最大优势在于**"总部控制地方 "**。

    上下级关系的设计

    销售副总裁：向总部首席执行官/首席运营官汇报销售目标。

    影子首席运营官：直接向总部首席财务官/首席运营官报告费用、人力资源和法律事务，不向当地销售副总裁报告 （ 实线 ）。

    创造这种 "转折 "非常重要。
    （ 会计 ） 和人力资源 （ 招聘 ・ 评估 ） 与销售副总裁分开，由总部通过影子首席运营官掌握。

    这样就出现了
    "销售副总裁想擅自高薪聘请一位朋友，但影子首席运营官根据总部规定给予了 NG"
    "影子首席运营官发现了娱乐支出，并向总部首席财务官报告"
    和**"检查（检查&余额）"**有效。

    影子首席运营官的行为（就像销售副总裁在现场的下属），并提供支持，但在职能上却像总部的人（，作为审计员）。

    第 4 章 ： 成本效益比较

    你可能会想：'但我雇不起两个人'。
    但是，如果从总成本来看，影子首席运营官模式要便宜得多，而且还能为你留下一笔'资产'。

    [失败模式 ： 国家经理突然出现]

    CM 工资：$ 300k + 奖金

    代理费：$ 60k - $ 90k

    隐性成本：

    费用使用不当。

    总部管理时间成本 （ 会议中的翻译、说服等 ）。

    退出时的结算 （ 遣散费 ） ： $ 10 万起

    剩下的：无 （ 他离开时，技术诀窍和客户都消失了 ）.

    [成功模式 ： 影子首席运营官启动]

    创始人：日方工资 （ 无额外费用 ）

    影子首席运营官 （中青年从业人员 ） : $ 80k 起 $ 120k

    外包专业人员 （ 律师 ・ 会计师 ） : 实际成本 （$ 约 30k)

    总计：$ 从 150k （ 低成本和低风险 ）

    剩下的：

    完善的后台基础设施。

    文档化的工作流程。

    总部和地方当局之间的信任。

    初始烧损率 （ 较低的资金烧损率 ） 和较长的存活期。
    在高度不确定的美国市场上取胜的基本战略是**"小规模、大发展 "**。
    如果你突然穿上 "大衣（商业）"，如果没有实质内容的配合，你只会摔倒。

    第五章 ： 影子COO能提供的价值

    桓因提供的正是这种**的 "启动阶段实践（运营）"**外包。
    如果很难招聘到影子首席运营官作为正式员工，我可以为您接替这一角色。

    《员工手册》的编写：为美国劳工筑起一道屏障。

    建立后台办公室：实施最新的 SaaS 堆栈，如 Gusto、Bill.com 和 Expensify。

    把关：本地合同审查、发票检查和向总部提交日文报告。

    招聘行家：对候选人进行推荐信调查和背景调查。

    我不承诺 "销售"。这是你作为创始人的工作。
    但是，"为您在美国打造一个安全坚固的拳击场"。
    还有**"创建一个不会从背后向你开枪（，也不会内部崩溃）的系统 "的**承诺。

    总之 ： 英雄只能有一个

    在创业故事中，英雄 （ 就是你--创始人和你的产品 ）。
    没有必要把另一个主角--国家经理强行推上舞台。

    只有你才能用灵魂说话，即使你的英语很差，即使你不了解文化。
    首先，你要接过话筒，接过聚光灯。

    我会在台下，点亮灯光，调试音响，准备下一套服装，捡拾掉落的垃圾--《黑子（影）》。

    把华丽的焰火（副总统雇用）留到庆典结束。
    现在是先奠定简陋基石的时候了。
    只有这样，十年后才能建成摩天大楼。

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    原文 （ 注音网 ） : https://note.com/masa_us_biz/n/nae1e18a906ae

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/05 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    日本巨型企业为何被美国劳工""："随意 "陷阱。

    ▼ 图片 ▼

    引言 ： "即时解雇 "值1亿美元吗 ？

    "美国是一个容易解雇的国家"。
    如果当地的律师和顾问是这么告诉你的，那么这一半是对的，一半是**的 "甜蜜陷阱"，**会毁了你的公司。

    美国确实有 "随意雇佣 （ 随意雇佣 ） 原则。
    但是，一旦你把它解释为你可以在任何时候无缘无故地解雇一个人，并告诉他明天不必再来，就像在日本一样，你就踏入了联邦和州法律的雷区。

    费用最便宜的也要几千万日元（，最贵的要几十万美元）。
    如果变质，那就是上亿的赔偿金和无法弥补的品牌损失。

    本文讨论了日本大型风险企业容易陷入的随意性误区、由此引发的歧视诉讼风险，以及**"以守为攻 "的具体治理 （ 《员工手册》和《PIP》 ） 。**对**的6000多字的详细评论。
    这不仅仅是一份法律评注。它是一本保护贵公司的 "实用手册"。

    第一章 ： 什么是任意雇佣以及 "三种例外"

    1-1. 原则 ： 什么是任意雇佣

    任意雇佣是 "雇主 ・ 和雇员双方可以在任何时候以任何理由终止雇用合同 "的原则。
    只要合同没有固定期限，公司就可以无理由解雇，雇员也可以无理由辞职。

    1-2. 例外情况 ： 这里是一个雷区

    不过，这一原则有一个强有力的**'联邦法 ・ 州法例外'。这里是关键点。
    基于以下原因的解雇是'非法的 （ 非法的 ）'** 即使是任意解雇。

    ① 歧视 （ 歧视 ）

    最有力的例外。联邦法律（《1964 年民权法案》第七章等）严格禁止基于以下 "受保护类别（受保护属性）"的解雇。

    种族 （ 种族 ） ：亚洲人、黑人、西班牙裔等。

    肤色 （ 颜色 ）：基于肤色的歧视。

    原籍国 （ 民族血统 ）：出生国或祖籍国。

    性别 （ 性 ） ：包括怀孕、分娩、性取向 （ LGBTQ+ ） 和性别认同。

    宗教（ 宗教）：包括对宗教习俗（（如着装））和信仰的关注责任。

    年龄 （ 年龄 ） ：《反就业年龄歧视法》（ADEA）（ ） 保护 40 岁以上的工人。

    残疾 （ 残疾 ） ：《美国残疾人法案》（ ） 要求为身体・ 精神残疾者提供合理便利。

    遗传信息 （ 遗传信息 ）：受 GINA 法案保护。

    ② 报复 （ 报复 ）

    这其实是最有可能败诉的模式。
    员工有以下行为，绝不能以解雇作为 "回报"。

    举报公司内部的不法行为 （ 举报 ）。

    向人力资源部门或平等就业机会委员会投诉（ 平等就业机会委员会） 骚扰受害。

    因未支付加班费以及违反健康和安全规定而被警告。

    成为一起歧视案件的证人。

    ③ 违反公共政策 （ 公共政策 ）

    因履行陪审员义务而被解雇 （ 陪审员义务 ）.

    因服兵役被开除。

    因拒绝参加逃税等非法活动（而被开除）。

    第二章 ： 为什么说 "无行为能力 "解雇是 "歧视" ？

    2-1. "托辞"论证 （ 托辞辩护 ）

    这是许多日本经理难以理解的地方。
    "不，不，我解雇他完全是因为他的销售业绩不佳。种族与此无关。"

    即使他们这么说，员工的律师也会争辩。
    "业绩不佳是谎言 （ 借口/托词 ）。真正的原因是我的当事人是亚洲人（或 50 岁）。"

    此刻，举证责任转移到了公司身上。
    而要赢得这场战斗，公司必须通过客观证据 （ 证明文件 ） 证明 "业绩不佳是真正的原因"。

    2-2.发现 （ 害怕发现 ）

    美国诉讼过程中有一个可怕的程序，叫做 "发现"。
    原告（前雇员）可以要求被告（公司）披露所有相关电子邮件、Slack 和人事记录。

    如果你是首席执行官，在Slack上发了这样一条信息 ？

    "那个老家伙 （ 老家伙 ）, 他完全没用" → 年龄（违反《反歧视法》）的歧视证据。

    "毕竟，（这份工作对她来说太难了 ） ？" → 性别歧视的证据。

    （ 即使人事评估表是空白的 ） "还是解雇我吧" → 托辞 （ 托辞的证据 ）.

    这些一摆在法庭上，陪审团的思维就会向 "黑色 "倾斜。
    而数百万美元（数亿美元）的惩罚性赔偿（惩罚性赔偿）开始闪烁。
    正是因为这种恐惧，许多公司放弃了抗争，支付了**高额的和解金（和解金）**来谢幕。

    第3章 ： 通过案例分析看失败的本质

    案例1："文化契合 "陷阱 （ 年龄歧视 ）

    [情境]
    日本 SaaS 公司 A （ 美国子公司 ）。为了创建年轻、充满活力的组织文化，公司解雇了 55 岁的当地销售副总裁 （ B 先生 ）。
    给出的理由是他 "不适合我们的速度（文化）"。

    [失败点]

    没有指出没有达到具体的数字目标，而是给出了模糊的 "文化 "原因。

    聘用了一位 30 多岁、缺乏经验的白人男性来取代 B 先生。

    在内部 Slack 上留下了 "我们需要更多年轻血液 （ 年轻血液 ）"的声明。

    [结论]
    B先生起诉年龄歧视 （ 违反ADEA ）。
    "返老还童 "一词被认定为有意年龄歧视，该案以50万美元（约7500万美元）和解。

    案例 2："报复 "链 （ 报复 ）

    [现状]
    日本制造商 C 公司。当地员工 D 先生 （ 女性 ） 与人力资源部门讨论了其上司的性骚扰言论。
    一个月后，公司以 "表现不佳 "为由解雇了 D 先生。

    [失败点]

    骚扰咨询 （ 受保护的活动 ） 到解雇 （ 时间上的接近 ） 太近了
    解雇 解雇。
    D先生之前的评级是标准（ 标准），经过协商后突然改写为差。

    [结论]
    陪审团认为 "骚扰事实不明，但解雇是报复"。
    无论 "事实真相如何"，仅凭 "因直言不讳而受到不利待遇 "就能确定报复行为，公司处于非常弱势的地位。
    导致数千万美元的赔偿金。

    第四章 ： 影子首席运营官的建议 "以防万一"

    那该怎么办 ？
    答案很简单。**"记录（ 参考）"和 "处理 "**。

    1、《员工手册》 （ ） 《雇佣手册》是 "第一道屏障"

    《手册》对员工没有约束力，但对公司有保护作用。
    请务必包含以下条款，并让所有员工在入职（和修订）时签署。

    随意声明：声明并让他们同意 "我们是随意雇主，可以随时终止合同"。这是基本原则。

    平等就业机会（EEO）政策：声明你的立场'我们不容忍歧视'。

    反骚扰政策：定义骚扰行为，规定举报联系人和调查程序。

    2.工作描述和绩效评估

    确定 "你希望我们做什么 （ 期望 ）" 并定期沟通 "我们是否做到了 （ ）"。定期沟通。
    这很明显，但保持书面形式是最好的辩护。

    JD 应该详细：不写 "销售额"，而写一些客观可衡量的指标，如 "每季度新增销售额 XX 美元 "或 "CRM 输入率 100%"。

    如实回顾：日本式的 "嗯，你已经尽力了 "评价是致命的。任何不合格的地方都应明确写上 "低于预期 "并签名。

    3.最佳武器 ： PIP （绩效改进计划）

    在考虑解雇时，必须实施 PIP （ 业务改进计划 ）。
    设定一个时间框架（，通常为 30-90 天），给出具体的改进目标，每周提供反馈。

    [PIP的目的]
    使员工再生 （ 这是最好的 ） 但万一他没有再生，
    "公司给了他那么多机会、支持和资源，但他仍然没有通过自己的努力得到改善。
    "公司给了他这么多机会、支持和资源，但他还是没有通过自己的过失改进"（，向第三方法官・陪审团・和对方律师）表明他不是一个好人。
    请不要感情用事，直截了当地堆砌事实。

    4、解聘大会 （ 解聘大会铁律 ）

    终于到了发出解聘通知的日子。请遵守以下规则。

    用 10 分钟完成：这不是讨论的时间。它是一个决定的通知。

    理由要简单：试图口头解释详细的理由总是会导致胡言乱语 （ 和歧视性的细微差别 ）。

    不要道歉："对不起 "是不允许的。

    离职协议 （ 解除合同总则 ） :

    这是最后一张王牌。

    1-3 个月的工资 （ 视服务年限而定 ） 作为 "离职金 （ 离职金 ） "，以换取**"不会对公司采取进一步行动 "**的弃权条款 （ ） 签订解除合同书。

    只有签了这个，公司才能高枕无忧。不要吝啬这笔费用。与诉讼成本相比，它是廉价的。

    结论 ： 影子首席运营官的角色

    "我们不能这么麻烦。我们是一家初创公司。"
    "速度是关键，我们不能在 PIP 方面偷懒。"

    你可能会这么想。我非常理解您的感受。
    这就是我来这里的原因。

    作为CEO，面对产品和客户，畅谈梦想，不断进攻。
    在幕后，影子首席运营官负责处理泥泞但致命的风险，以及保护公司城堡的**"防御做法"。

    手册制定、JD 重写、PIP 运营支持，甚至是终止时的脚本编写。
    我在那里帮助日资企业避免在美国发生不必要的流血事件。

    美国商业是一个无知是罪、无知不可为的世界。
    从了解开始。然后，在你建立起自己的防线之后，再尽情地进攻。

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n2f4e844845a9

    • 您需要帮助吗？ / 生活・居住
    • 2026/06/04 (Thu)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

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    • 让您满意 / 生活・居住
    • 2026/05/24 (Sun)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    在美国购买首套住房的 5 个步骤

    您好。

    我叫娜娜，是达拉斯・北达拉斯地区的一名房地产经纪人。

    很多人对在国外买房感到不安，因为语言和制度的不同，他们不知从何下手。

    特别是在搬迁或举家搬迁时，您需要考虑很多问题，如学校 ・ ・ 公共安全 和生活条件。

    因此，在本文中，我们将分五个步骤介绍购买第一套美国住房的基本流程。

    ① 贷款资格预审
    明确您的负担能力预算，准备满怀信心地开始找房。

    ② 找房
    区域 ・ 学区 ・ 结合居住条件，选择最合适的房产。

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    为您看中的房产提供购买条件。

    ④ 检查 ・ 估价
    我们检查房屋状况，评估合理价格，确保交易安全。

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    我们也欢迎这样的咨询。
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    • 让您满意 / 生活・居住
    • 2026/05/22 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    达拉斯房地产 ｜ 为什么说达拉斯是 "回不去的城市" ？。

    您好。

    我是达拉斯 ・ 北达拉斯地区的房地产经纪人娜娜 🏡

    很多人从其他州或国家搬到达拉斯 （ 达拉斯 ・ 沃斯堡 ） 。

    许多人说。

    "我可能再也不会去其他地方了👀"

    为什么会选择达拉斯沃斯堡 ？
    原因很简单 👇

    1️⃣性价比真的很高
    房子大、带花园，格局宽敞。
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    2️⃣工作机会 ・ 大量的工作机会
    IT ・ 航空 ・ 金融 ・ 医疗保健 ・ 物流和其他大型和成长中的行业。

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    餐馆、活动、公园、自然和周末郊游。
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    • 让您满意 / 金融・保险
    • 2026/05/21 (Thu)

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    • 您需要帮助吗？ / 生活・居住
    • 2026/05/20 (Wed)

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    • 2026/05/20 (Wed)

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    【無料体験レッスンについて】

    無料体験は、「そろばんとの出会い」の時間です。

    まずは1回のレッスンで、

    「そろばんっておもしろい！」
    「もっとやってみたい！」

    そんな気持ちを感じてもらうことを大切にしています。

    体験後には、保護者の方へフィードバックをお伝えします。

    ・レッスンの雰囲気
    ・指導のペースやスタイル
    ・お子さまのご様子
    ・続けられそうかどうか

    実際に体験してからご検討いただけるので安心です。

    あたたかく落ち着いた雰囲気の中で、お子さまの「やってみたい」を大切にしています。

    【体験レッスン対象】

    ・年長〜小学校高学年
    ・そろばん・暗算が初めてのお子さま
    ・計算のスピードや正確さを伸ばしたいお子さま
    ・入会前に相性を試したいご家庭
    ・1〜10の数字を読み書きできるお子さま

    体験レッスンの時間帯は、お気軽にお問い合わせください。

    アメリカにいながら、日本式そろばんを。
    まずはお気軽に、無料体験レッスンへ。

    詳細はホームページをご覧ください。

    免费试用

    無料体験レッスン受付中！

    • 您需要帮助吗？ / 生活・居住
    • 2026/05/16 (Sat)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    安心的日语。达拉斯房地产全面支持 为您的家人寻找一个安心的家。

    国外生活从哪里开始 ？

    达拉斯 ・ 我叫娜娜，是北达拉斯的一名房地产经纪人。

    在开始新生活时，选择房子不仅仅是 "找一个住的地方"。
    这是一个重要的开端，让您每天都能心安理得，让您的家人脸上洋溢着笑容。

    ・ 哪些学校对孩子来说是安全的 ？
    ・ 哪些地区通勤方便 ？
    ・ 实际的公共安全和周边环境如何 ？

    仅靠网络无法了解的 "真实生活 "是什么？我们用日语仔细地向您介绍 "真实的生活"，这是您无法仅从互联网上了解到的。

    搬家 ・ 搬家 ・ 买房 ・ 卖房 ・ 我们会一直支持您直到您返回日本。
    我们根据自己的海外调动经验，从 "实际居住者的角度 "提出建议。

    达拉斯是一座便利与宽敞并存的城市。
    它既是一座城市，又为家庭提供了宁静的环境。

    "虽然还不具体，但我想听听"
    即使在现阶段，我们当然也非常欢迎您。

    让我们一起为您和您的家人寻找舒适、轻松的 ・ 生活 🏡

    请随时先与我们联系。

    请随时用日语与我们联系。

    • 引以为豪的服务 / 餐厅・美食
    • 2026/05/15 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    Ichigoh Ramen Lounge 每一碗拉面都蕴含着爱与激情。

    自 2019 年成立以来，我们德克萨斯州深巷店一直在追求 "真正的 "札幌拉面。

    我们的自制鸡汤需要花时间准备，我们的茶树猪肉入口即化，我们的调味鸡蛋注入了我们自己的独特风味。

    每一样都是手工制作，每一碗都倾注了我们的 "心血"。

    \札幌的灵魂也在面条里/

    面条直接从札幌进口，在传统的杉木盒子里成熟。
    其他任何地方都无法体验到的浓郁香味和筋道口感。

    正宗 ・ 德州的札幌味道。
    你的拉面体验将从这里开始改变。

    • 各种介绍 / 教育・学习
    • 2026/05/15 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    [运动会和其他活动 ！ 可能回国的孩子可以在达拉斯补习学校学习 ✍。

    达拉斯补习学校为周六回国的孩子提供无压力的教育，让他们过渡到日本教育。

    所使用的教科书是文部省指定的教科书，因此不存在学习方法上的差异问题。

    除了上课，我们还组织运动会和学生会等活动，让不擅长学习的孩子也能愉快地参加。

    老师会认真检查、跟进作业和上课态度。

    学校从幼儿园到高中都开放，您可以随时入学。

    有关时间和更多信息，请与我们联系。

    还提供参观和试验📣。

    • 各种介绍 / 生活・居住
    • 2026/05/14 (Thu)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    美国第一大增长城市！西利纳现在是人们关注的焦点？。

    你好
    达拉斯 ・ 我是娜娜，北达拉斯地区的一名房地产经纪人 🏡

    塞利纳地区 ✨

    现在正受到广泛关注。！

    ，2024年7月至2025年7月期间人口将增长24.6%，超过12700名新居民将迁入。

    当前的房地产市场是一个有利于买家的 "买方市场"。
    还有一些更具吸引力的选择，如新建住宅和拥有大块土地的房产 ！

    ✔ 如果您正在考虑搬到塞利纳
    ✔ 并想知道 "塞利纳是个什么样的地方 ？"
    ✔ 如果您想在有发展前景的地区

    找到房子，请随时与我们联系✨
    我们将用日语为您提供细致的支持！。

    请随时与我们联系 ✨
    我们将用日语为您提供细致的支持 ！。

    • 免费试用 / 教育・学习
    • 2026/05/10 (Sun)

    無料体験レッスン受付中！ 在米日本人のお子さま向け オンラインそろばん教室 Top Abacus（トップアバカス）

    アメリカのどの州からでも参加できます！

    Top Abacusは、在米日本人のお子さまのためのオンライン中心のそろばん教室です。

    レッスンはすべてオンライン。
    これまで5年以上オンライン指導を行ってきた講師が、
    画面越しでも分かりやすく、丁寧に指導します。

    講師の手元やそろばんを実際に見せながら、
    正しい指づかいをやさしい言葉で解説します。

    少人数制なので、一人ひとりのペースに合わせて進められます。

    【無料体験レッスンについて】

    無料体験は、「そろばんとの出会い」の時間です。

    まずは1回のレッスンで、

    「そろばんっておもしろい！」
    「もっとやってみたい！」

    そんな気持ちを感じてもらうことを大切にしています。

    体験後には、保護者の方へフィードバックをお伝えします。

    ・レッスンの雰囲気
    ・指導のペースやスタイル
    ・お子さまのご様子
    ・続けられそうかどうか

    実際に体験してからご検討いただけるので安心です。

    あたたかく落ち着いた雰囲気の中で、お子さまの「やってみたい」を大切にしています。

    【体験レッスン対象】

    ・年長〜小学校高学年
    ・そろばん・暗算が初めてのお子さま
    ・計算のスピードや正確さを伸ばしたいお子さま
    ・入会前に相性を試したいご家庭
    ・1〜10の数字を読み書きできるお子さま

    体験レッスンの時間帯は、お気軽にお問い合わせください。

    アメリカにいながら、日本式そろばんを。
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    詳細はホームページをご覧ください。

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