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[Lectura imprescindible para empresarios] Cómo establecer «criterios de retirada» de las operaciones en EE. UU.: criterios de decisión para no posponer la «corte de pérdidas»

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¿No ha estado posponiendo durante años la decisión de retirarse de sus operaciones en EE. UU. con el pretexto de «esperemos un poco más»? De hecho, hay estudios que indican que las empresas japonesas tardan, de media, entre dos y tres años más que las empresas occidentales en tomar la decisión de retirar sus filiales en el extranjero. En este artículo, le ofrecemos una guía práctica sobre el diseño de criterios de retirada de las operaciones en EE. UU., junto con reglas cuantitativas ・, planes de retirada ・ y el apoyo que ofrece HGMI, todo ello en un formato que se puede aplicar directamente en la práctica.

1. ¿Por qué siempre se retrasa la decisión de retirada de las operaciones en EE. UU.?

Según una encuesta realizada por Teikoku Databank en noviembre de 2025, el 13,5 % de las empresas consideraba que el impacto de los aranceles de Trump era «muy grande», mientras que el 42,5 % lo calificaba de «moderado». La mayoría de las empresas japonesas se ven obligadas a replantearse sus operaciones en EE. UU. （ Fuente ： Teikoku Databank, Encuesta sobre expansión internacional 2025 ）.

Sin embargo, solo una pequeña parte de las empresas es capaz de tomar la decisión de retirarse. Según un estudio de la Universidad de Waseda, las empresas japonesas tardan, de media, entre dos y tres años más que las empresas occidentales en tomar la decisión de retirarse, y ese «retraso» está haciendo que las pérdidas acumuladas se disparen hasta alcanzar decenas de mil millones de yenes （ Fuente ： «Barreras a las que se enfrentan las empresas japonesas al retirar sus filiales en el extranjero» （ Universidad de Waseda ） ） .

Tres factores estructurales que retrasan la decisión de retirada

La información no llega a la dirección ： El director general local sigue afirmando que «en poco tiempo se alcanzará el umbral de rentabilidad», mientras que la sede central, al «no percibir la situación sobre el terreno», opta por esperar a ver qué pasa.

El sesgo de los costes irrecuperables ・ ： Se pierde de vista la racionalidad económica al dejarse llevar por el argumento de «hemos invertido 5.000 millones de yenes en los últimos diez años».

La cultura empresarial japonesa, centrada en las apariencias y la responsabilidad laboral ： La presión cultural que equipara la retirada con el fracaso entorpece la toma de decisiones.

2. Lista de verificación de «reglas cuantitativas» para no retrasar la decisión de retirada

Este es un ejemplo de reglas cuantitativas que los directivos deben establecer por escrito de antemano en el consejo de administración. Adáptelo a las necesidades de su empresa.

✅ Lista de verificación de KPI que activan la retirada

Regla de los tres años de pérdidas ： Si el negocio en EE. UU. registra pérdidas operativas durante tres ejercicios consecutivos, se llevará a cabo una revisión a fondo
Regla de las pérdidas acumuladas triples ： Si las pérdidas acumuladas superan el triple de la facturación anual, se estudiará la retirada

Regla del déficit de flujo de caja operativo ： Si el flujo de caja operativo registra periodos consecutivos y no hay perspectivas de mejora

Límite de cuota de mercado ： Si, tras cinco años, la cuota en el mercado objetivo sigue siendo inferior al 2 %

Umbral de cese de la actividad ： Situación en la que los ingresos son inferiores a los costes variables durante más de medio año

Dependencia de la empresa matriz ： Las operaciones en EE. UU. siguen

Análisis de tres escenarios ： ¿Amenaza el caso pesimista la solidez financiera de toda la empresa?

Recomendación de Digima «Si al cabo de cinco años desde la constitución no se ha alcanzado el objetivo mínimo de beneficios, se llevará a cabo una reestructuración del negocio, incluida la retirada» también resulta útil como referencia （ Fuente ： Motivos para la retirada de negocios en el extranjero （ El momento ） es ？ （ Digima ） ） .

3. Tabla comparativa de los cuatro tipos de planes de retirada

Comparamos los planes de retirada sistematizados por Yamada Consulting Group. Compárelos desde el punto de vista del importe recuperado ・, la rapidez ・ y el esfuerzo requerido.

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| Fuente ： EE. UU. ： Expertos locales en el extranjero hablan sobre la Reestructuración ・ Retirada ・ Práctica del «carve-out» （ Yamada Consulting Group ）

El importe recuperado suele seguir el orden: «cesión de acciones > carve-out > cesión de negocio > liquidación». La clave está en poder plantear la retirada en una situación en la que ya se haya encontrado un comprador. Cuanto más se retrase la decisión, más se deteriorará el valor de los activos.

4. Casos de fracaso ： El precio de posponer la decisión de retirada

🚨 Caso 1 ： Retraso en la retirada del negocio de onigiri

A pesar de que la consultora propuso la retirada en el tercer mes tras la entrada en el mercado, se retrasó la respuesta, lo que provocó que las ventas cayeran por debajo del 50 % de lo previsto. En el momento de la retirada, los cuatro empleados fijos recién contratados abandonaron la empresa. Tres señales （: la advertencia de los consultores, el rechazo local y la reducción a la mitad de las ventas ）. En el momento en que se dieron estas tres señales, la retirada ya era la solución óptima.

🚨 Caso práctico 2 ： La retirada de Nitori de EE. UU.

Nitori decidió retirarse tras los continuos déficits de su negocio en EE. UU. El presidente Nitori enmarca la retirada como una «reasignación de recursos empresariales» （ Fuente ： WWDJAPAN ） .

Lo que estos casos tienen en común es que la atención se centró exclusivamente en «cerrar el negocio», y se pasó por alto la perspectiva de **«ceder los activos acumulados a terceros»**. De hecho, en el mercado estadounidense existe un enorme «mercado secundario de negocios （ mercado de segunda mano ） » que supera la imaginación de las empresas japonesas.

5. ¿«Liquidación» o «venta»? ： El potencial de mercado de la salida de negocios en EE. UU.

Cuando se incumple algún criterio de retirada, lo primero que se debe considerar no es la liquidación, sino la «venta （ salida ） ». En EE. UU., la sucesión de empresas pequeñas y medianas y las fusiones y adquisiciones (M&A) son extremadamente activas, y la liquidez es incomparable con la de Japón.

El tamaño y la demanda del mercado de fusiones y adquisiciones&en EE. UU.

Un mercado gigantesco ： El número de operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas no cotizadas en EE. UU. oscilan entre 15 000 y 20 000 al año, y la demanda de operaciones de «carve-out» （ (venta de una parte del negocio) ） también es muy elevada.

Por qué incluso los «negocios fallidos» encuentran compradores ： Aunque la empresa sea deficitaria, existen competidores e inversores locales que valoran muy positivamente la «lista de clientes existente» «las autorizaciones», «una cadena de suministro consolidada» y **«el reconocimiento local （ y los activos digitales ）»**.

Ejemplos de cómo maximizar el valor mediante el uso de «expertos en fusiones y adquisiciones»

Cada vez son más los casos en los que, al contar con la intervención temprana de expertos, lo que habría sido una simple retirada se ha convertido en una «venta estratégica».

Caso A （ Transformación ・ digital ） ： A la hora de vender un negocio minorista con malos resultados, se cuantificaron el estado de gestión de las cuentas en redes sociales y la interacción con los seguidores. Al presentarlo no como una simple liquidación de existencias, sino como **«un canal de marketing para el mercado estadounidense»**, una empresa local lo adquirió por el triple del importe inicialmente previsto para la liquidación.

Caso B （ Escisión estratégica ） ： Al escindir la división de fabricación, que registraba pérdidas, se destacó la solidez de la marca a través del marketing en redes sociales. Al demostrar a los posibles compradores que «la base para captar clientes ya está consolidada», se logró llevar las negociaciones de forma ventajosa.

El valor del negocio no reside únicamente en los estados financieros （ la cuenta de resultados ）, sino también en ** «el contacto con el mercado （ y la experiencia acumulada en redes sociales y marketing digital ）»**. Con solo pulir estos aspectos, no solo es posible recuperar los costes de retirada, sino que además se puede generar liquidez para la siguiente inversión.

6. Ley WARN ・ Fiscalidad ・ Aspectos a tener en cuenta en la gestión de las partes interesadas

Ley WARN de EE. UU. ： Notificación con 60 días de antelación a los despidos

Las empresas que empleen a más de 100 personas y despidan a más de 50 están obligadas a notificarlo con 60 días de antelación. En algunos estados, este plazo se amplía a 90 días. Asegúrese de contar con un margen de al menos 90 días en el calendario de retirada. En particular, en el caso de los planes de venta mencionados anteriormente （ —como la cesión de acciones o la cesión de negocios ）—, adoptar una forma que permita mantener el empleo tiene la ventaja de reducir los obstáculos que plantea la Ley WARN y facilitar una sucesión empresarial fluida.

Optimización fiscal para mejorar el tipo impositivo efectivo entre 10 a 20 puntos

Aprovechamiento del convenio fiscal entre Japón y EE. UU.

Adaptación a la normativa fiscal contra los paraísos fiscales

Aprovechamiento de las pérdidas fiscales

Optimización del momento de contabilización de las pérdidas de inversión

Relación con las partes interesadas

Empleados 6a> Acuerdo de separación （ Indemnización por cese + COBRA + Renuncia a reclamaciones ）

Clientes ： Acuerdo de confidencialidad, deudas pendientes, devoluciones ・ Liquidación de responsabilidades de garantía

Clientes ： Presentación del destino de la migración, indicación clara de quién asume la garantía

7. Cinco medidas que se pueden poner en práctica a partir de mañana

Clasificación del negocio actual en EE. UU. en los cuatro cuadrantes de «potencial de crecimiento × y rentabilidad»

Establecer por escrito en el consejo de administración entre 3 y 5 KPI que sirvan de desencadenantes para la retirada

Evaluación simplificada de «cuánto se obtendría si se vendiera ahora ？ » y estudio de medidas para aumentar el valor, como «mejoras （ y reconstrucción de la marca y las redes sociales ） »

Retirada ・ Calcular trimestralmente los costes de venta y el importe previsto de recuperación

Introducir una perspectiva externa objetiva como «socio de debate ・»

Conclusión

Precisamente porque existen criterios de retirada, podemos asumir riesgos con decisión. Además, al mantener siempre la opción de la «venta» como salida, la flexibilidad de la gestión aumenta de forma espectacular.

La retirada no es una derrota, sino un «reinicio estratégico» que permite transferir los activos a la siguiente fase.

HGMI ofrece apoyo integral para la transformación de su negocio en EE. UU., desde la estrategia de entrada en el mercado hasta el diseño de criterios de retirada, la redefinición del valor empresarial y la ejecución de la venta. ¿Por qué no empieza por realizar un diagnóstico del «valor oculto de los activos» que posee su negocio en EE. UU.? No dude en ponerse en contacto con nosotros.

Especialistas en operaciones transfronterizas ｜ HGMI
Horizon Global Management Integración （ HGMI ） se dedica a la expansión de empresas japonesas en EE. UU. ・
www.horizongmi.com

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n923c0b315bbe

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Hay una opción más inteligente que la «contratación local»: la estrategia de externalizar la auditoría interna de las filiales estadounidenses

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Si está pensando en resolver la gobernanza de sus operaciones en EE. UU. mediante la «contratación de personal a tiempo completo», hay una forma de conseguir un mayor retorno de la inversión (ROI). A continuación, explicamos en qué consiste la «externalización estratégica», que permite obtener tanto ahorro de costes como objetividad.

¿Le suena esta preocupación? ？

«El negocio en EE. UU. está creciendo, pero la gobernanza local es una caja negra».

«Me gustaría contratar a un auditor interno en el país, pero el nivel salarial es demasiado alto y no sale a cuenta».

«Aunque envíe a un responsable desde Japón, no se puede llevar a cabo una auditoría eficaz debido a las barreras lingüísticas y normativas».

No se trata de una situación específica de una empresa concreta, sino del «dilema entre la contratación de personal especializado y los costes» al que se enfrentan de forma habitual los directores financieros de ・ startups de tamaño medio que se están expandiendo en Estados Unidos.

Además, muchas empresas se ven obligadas a elegir entre dos opciones: «contratar a personal local a tiempo completo o no hacer nada». Sin embargo, existe una tercera opción.

¿Por qué la «política de autosuficiencia» supone un riesgo en la actualidad?

Los costes de personal superan las previsiones

Si se contrata a un auditor interno sénior en EE. UU. a tiempo completo, el coste total anual, incluyendo la seguridad social ・ y las prestaciones, no es raro que alcance varios decenas de millones de yenes. Para las empresas emergentes y las medianas, asumir este gasto fijo de forma continuada merma la agilidad del negocio.

La complejidad de la normativa legal hace que «un solo auditor a tiempo completo»

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Es necesario un cambio hacia una función estratégica

No existe «responsable exclusivo polivalente» capaz de ocuparse de todo esto no existe. Aunque existiera, su coste sería astronómico.

Aproximadamente una cuarta parte 4 de los fraudes contables se producen en filiales extranjeras

Aproximadamente una cuarta parte de los fraudes contables de los últimos años se deben a filiales extranjeras （ Según un estudio de DeQuest ） . La realidad es que la sede central japonesa realiza auditorías internas de sus filiales en el extranjero «una vez cada tres a cinco años, durante unos pocos días». Con esta frecuencia, ni la prevención ni la detección temprana funcionan.

El mundo se está decantando por la «externalización»

El mercado estadounidense es el mayor del mundo y representa aproximadamente el 38 % de la demanda mundial de externalización de la auditoría interna. Además, en la actualidad, este mercado está experimentando un crecimiento explosivo.

La razón es clara.

El aumento de los costes de personal especializado ha reducido el retorno de la inversión (ROI) de la contratación a tiempo completo

La complejidad de la normativa legal ha hecho que los «generalistas» internos ya no pueden hacer frente a la situación

La generalización del teletrabajo ha reducido las barreras para recurrir a expertos externos

Gracias a la IA y a las herramientas de análisis de datos, la supervisión continua se ha convertido en una realidad

En Japón también se está acelerando esta tendencia. Ante la grave escasez de personal y el aumento de la complejidad del cumplimiento de la normativa J-SOX, se está produciendo un cambio hacia la externalización.

Los tres valores que aporta la externalización

① Convertir los gastos fijos en gastos variables

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Un sistema que permite utilizar los recursos «cuando se necesitan y en la medida necesaria» aumenta la agilidad de la gestión empresarial.

② La «mirada de un tercero» que no se puede tener dentro de la empresa

Los auditores contratados internamente tienen limitaciones estructurales. La relación con los superiores ・ y los compañeros, la preocupación por los ascensos y la política interna: todo ello supone un obstáculo para una auditoría objetiva.

Un equipo de expertos externos está libre de estas limitaciones. Puede poner de relieve los riesgos de fraude y los problemas de eficiencia operativa sin verse influido por las circunstancias internas.

③ Lograr la «transparencia de la sede central»

La mayor preocupación del director financiero respecto a la filial estadounidense: la sensación de «caja negra», de «no saber qué está pasando».

La supervisión continua que establece el equipo externo （ el análisis mensual de datos ・ el panel de indicadores clave de rendimiento (KPI) ・ y los informes trimestrales ） permiten que se hace visible desde Japón la situación sobre el terreno. Un entorno de control en el que no se percibe la distancia física se convierte en la base que sustenta una gestión proactiva.

Cómo implementar las «tres líneas de defensa» mediante la externalización

El modelo de las «tres líneas de defensa», un estándar global, solo puede hacerse realidad en empresas medianas ・ y startups cuando se combina con la externalización.

Primera línea de defensa ： División de negocio （ A cargo del equipo local ）
→ Políticas ・ Los expertos externos prestan apoyo en la implantación de los flujos de aprobación

Segunda línea de defensa ： Función de cumplimiento normativo （ Se puede externalizar parcialmente ） a> → Cumplimiento de la FCPA ・ Sistema de denuncias internas ・ Es eficaz externalizar la formación

Tercera línea de defensa ： Auditoría interna （ La externalización total ofrece el mayor retorno de la inversión ）
→ Obtenga independencia total y alta especialización mediante la externalización

Se puede ： Lista de comprobación urgente de gobernanza

Compruebe los siguientes puntos.

Evaluación de riesgos

Se han realizado inspecciones in situ en el último año

La política de cumplimiento de la FCPA está documentada

El sistema de denuncia interna está disponible también en inglés

Contratación de un director financiero local ・ La sede central participa en la evaluación

Supervisión

La sede central puede consultar en tiempo real los datos financieros mensuales

Existe un mecanismo para detectar transacciones anómalas
Entorno informático （ Se llevan a cabo auditorías de seguridad de la nube ・ y del SaaS ）

Se presentan informes periódicos al consejo de administración ・ y al comité de auditoría

Hay 4 o menos casillas marcadas ： La situación es de alta urgencia. Se recomienda encarecidamente consultar a un experto de inmediato.

Entre 5 y 6 marcas ： Se están sentando las bases, pero hay áreas de riesgo que quedan sin cubrir.

Entre 7 y 8 casillas marcadas ： El sistema se acerca a los estándares globales. Se recomienda una mejora continua.

Resumen

La auditoría interna no es una «tarea de control». Es una «inversión» destinada a anticiparse a los riesgos de gestión y eliminarlos, con el fin de acelerar el crecimiento del negocio.

Los costes que conlleva la opción de «hacerlo todo por cuenta propia» ・ Los directores financieros que reconocen los límites de la especialización ・ y la objetividad están optando por la externalización estratégica.

¿Por qué no construimos juntos el modelo de gobernanza más adecuado para la fase de crecimiento de su empresa? ？

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n1e3b1609415e

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¿Por qué las empresas japonesas no logran triunfar en el extranjero? ？ La cruda realidad que revelan las «cifras»: un 33 % en Tailandia y un 71 % en Estados Unidos

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«Ya lo hemos dejado en manos de las oficinas locales», dicen; sin embargo, en realidad todas las decisiones importantes se toman en las salas de reuniones de Tokio. Muchas filiales extranjeras de empresas japonesas caen en esta "fantasía de la delegación de autoridad". El resultado es la fuga de talento local de gran calidad, la pérdida de oportunidades debido a la lentitud en la toma de decisiones y, finalmente, la trágica retirada. Hoy analizaremos a fondo este problema con datos y ejemplos.

En primer lugar, quiero que analicen con franqueza los datos reales

La impactante cifra del «71 % de directores generales japoneses»

El 71 % de los directores generales de las filiales en el extranjero de las empresas japonesas son japoneses （ Según una encuesta de la Asociación de Empresas Japonesas en el Extranjero ） . Esta estructura no varía mucho ni siquiera en mercados de países desarrollados como Estados Unidos o Europa.

«Entonces, si el 29 % de los directores generales son locales, ¿no significa eso que la empresa está avanzando en su localización? ？», podría pensarse. Sin embargo, al preguntar a las empresas que cuentan con un director local qué problemas han experimentado, el 72 % señaló la «comunicación con la sede central» como el principal problema.

En otras palabras, aunque se nombre a un local al frente, mientras el poder de decisión resida en Japón, esa persona no es más que un "líder nominal". Esta es la realidad de la transferencia de competencias. La localización no consiste en sustituir al director general por un local. Consiste en reestructurar el proceso de toma de decisiones.

La brecha con las empresas occidentales: el «33 % frente al 65 %» observado en Tailandia

Según una encuesta realizada por el Instituto de Investigación de Economía e Industria （ RIETI ） a 246 empresas con presencia en Tailandia, se puso de manifiesto que, mientras que la tasa de localización de los altos cargos en las empresas occidentales era del 65 %, en las empresas automovilísticas japonesas se limita al 33 %.

Estas cifras muestran una tendencia similar en Estados Unidos. Mientras que las empresas globales occidentales delegan en los directivos locales tareas que van desde la elaboración de estrategias hasta la ejecución del presupuesto, en las empresas japonesas persiste una estructura en la que «los directivos locales hacen propuestas, pero es la sede central en Japón quien toma las decisiones».

El doble problema del «aumento salarial y la fuga de talento»

En septiembre de 2024, JETRO realizó una encuesta realizó una encuesta a 1.826 empresas japonesas de Norteamérica, incluidas las con sede en EE. UU. （ (774 respuestas válidas ）), y los resultados revelaron que el principal reto de gestión de las empresas japonesas en EE. UU. era el «aumento del nivel salarial de los empleados» （ con un 53,2 % ）, lo que la sitúa en el primer puesto por tercer año consecutivo （ Fuente ： JETRO «Encuesta sobre la situación de las empresas japonesas con presencia en el extranjero, año fiscal 2024: Edición de Norteamérica» ）.

Además, el 68,4 % de las empresas considera que la retención de los empleados es un reto, mientras que el 63,2 % señala que la captación de personal es un reto.

Estas cifras ponen de manifiesto la realidad de que los problemas salariales y la fuga de talento se producen simultáneamente. El personal cualificado se marcha porque no se les delega autoridad, los costes de contratación ・ y formación se disparan, la carga sobre el personal que se queda aumenta y, además, la tasa de retención empeora: la medida fundamental para romper este círculo vicioso es una verdadera delegación de autoridad.

«El síndrome del Japan Desk»: el diagnóstico de la desintegración organizativa

¿Qué es el síndrome del Japan Desk?

Análisis del Instituto de Liderazgo Global El «fenómeno Japan Desk» se refiere a una situación en la que todas las comunicaciones importantes dentro de una filial local no pueden completarse sin pasar por el expatriado japonés.

Ni la aprobación de documentos, ni las respuestas a los clientes, ni las decisiones de contratación, ni la ejecución del presupuesto: nada avanza si no pasa por la vía de «consultar primero al expatriado y, si es necesario, consultar a la sede central».

Desde fuera, parece que la organización funciona. Sin embargo, el personal local queda al margen de la toma de decisiones y la capacidad de autonomía de la organización es prácticamente nula. En el momento en que el expatriado regresa a su país, la filial local deja de ser funcional.

Las tres pérdidas que genera la «japan desk»

① Distorsión de la información

Información real sobre el terreno a> La opinión de los clientes ・ Las tendencias de la competencia ・ El mercado laboral ・ Los cambios normativos ） llegan a la sede central tras ser traducidos ・ y resumidos por los empleados japoneses destinados en el extranjero. En este proceso, la información se distorsiona inevitablemente. La sede central toma decisiones basándose en una "realidad distorsionada" y esas decisiones agravan aún más los problemas locales: es un círculo vicioso de degradación de la información.

② Privación de oportunidades de crecimiento para el personal local

Las negociaciones importantes las llevan a cabo los empleados destinados en el extranjero, mientras que las decisiones difíciles las toma la sede central. Son muchos los directivos que, al cabo de cinco o diez años, se lamentan de que «no se haya formado personal local de calidad», pero la causa de ello radica precisamente en el propio diseño de la organización, que no les brindó oportunidades de crecimiento.

③ Disminución de la competitividad en la contratación

La reputación de que «esa empresa japonesa no tiene autoridad» o «al final, todo se decide en Tokio» se difunde con una rapidez sorprendente a través de LinkedIn. Esto se debe a que, para las empresas japonesas con sede en Estados Unidos, las fuentes de competitividad en la contratación —tan importantes como el salario o incluso más— son las «perspectivas profesionales» y la «participación en la toma de decisiones».

La diferencia en la rapidez de la toma de decisiones: «Desde el principio nos rendimos ante los plazos de respuesta semanales»

Hay una frase que se oye a menudo entre los empleados destinados en el extranjero. «Aunque la otra parte en la negociación nos pida una respuesta antes de que acabe la semana, la reunión periódica de la sede central es la semana que viene. Si tuviéramos que solicitar una autorización especial para cada caso, llevaría mucho tiempo y, además, podría ser rechazada. A menudo nos vemos obligados a rendirnos desde el principio».

En el mundo empresarial estadounidense, no es raro que los plazos para la toma de decisiones se establezcan en intervalos de entre 24 y 72 horas. Veamos tres ejemplos.

Fracaso en la contratación ： Un candidato prometedor dice que «quiere una respuesta en el plazo de una semana». Para tomar la decisión de contratación se necesita la aprobación del departamento de recursos humanos de la sede central, lo que lleva como mínimo dos semanas. Cuando, una semana después, se le comunicó que «se había obtenido la autorización», el candidato ya había aceptado la oferta de la competencia.

Pérdida de un contrato ： El cliente dijo: «Si me dan una respuesta sobre el precio antes de este fin de semana, podré enviar la orden de compra». Sin embargo, la decisión sobre el precio recae en la sede central. A principios de semana, por fin se obtuvo la autorización, pero el cliente ya había elegido el producto de la competencia.

Pérdida de una oportunidad de inversión ： Mientras se estudiaba la oportunidad de invertir en una start-up, transcurrieron entre medio año y un año, y el precio de las acciones se triplicó. El representante local afirma: «No dejan de darse casos en los que se renuncia desde el principio». （ Fuente: ： Diamond ・ Online ）.

No se trata de «tragedias que pueden ocurrir», sino de «pérdidas de oportunidades cotidianas» que se repiten en las filiales locales de las empresas japonesas.

«Patrones de errores de diseño» que se pueden aprender de los casos de fracaso de tres empresas

Patrón 1 ： Un «costosa paloma mensajera» que provocó pérdidas de varios cientos de millones de yenes

Una empresa de TI que cotiza en el Prime Market de la Bolsa de Tokio contrató a un director ejecutivo estadounidense, con experiencia al frente del departamento de TI de una empresa de la lista Fortune 500, con un salario anual de más de 300.000 dólares. Sin embargo, el sistema establecía que las contrataciones de más de tres personas requerían la aprobación de la sede central, que los contratos de más de 5 millones de yenes debían ser aprobados por el consejo de administración y que las alianzas estratégicas necesitaban «la aprobación de los tres departamentos: jurídico ・, financiero ・ y de operaciones».

El director general dimitió al cabo de 15 meses. En una nota interna escribió lo siguiente: «Cada semana, mientras espero la aprobación de la sede central, veo cómo la competencia toma decisiones que se concretan esa misma semana. Lo que se me pide no es liderazgo, sino que sea un simple representante de Tokio».

La búsqueda de un sucesor duró ocho meses. Si se suman la pérdida de oportunidades durante el periodo de vacante y los costes de contratación, el coste de este error de diseño ascendió a varios cientos de millones de yenes.

Patrón 2 ： Se alcanzaron las cifras, pero el contenido era vacío

Un gran fabricante de bienes de consumo puso en marcha un «proyecto de promoción de la localización» y en tres años aumentó la proporción de directivos locales del 40 % al 68 %. Los objetivos cuantitativos se "alcanzaron".

Sin embargo, las comunicaciones importantes con la sede central seguían realizándose en japonés, y los temas principales de las reuniones de dirección se distribuían en documentos en japonés. Solo tres directivos locales sabían leer japonés. Se sucedieron los casos en los que los cambios estratégicos se comunicaban a posteriori, como si «ya estuvieran decididos».

En 2024, la filial de Norteamérica no alcanzó, ni de lejos, los objetivos de resultados. Lo que se llevó a cabo fue una «forma de localización», pero no el «contenido de la localización».

Patrón 3 ： M A: las fortalezas se desvanecieron tras la retirada de competencias

Una empresa manufacturera japonesa adquirió un fabricante estadounidense de tamaño medio por unos 20 000 millones de yenes. El objetivo de la adquisición era «aprovechar los conocimientos técnicos locales y la red de clientes». Sin embargo, tras la adquisición, al aplicar tal cual el sistema de aprobación de propuestas ・ de la sede central japonesa, los tres miembros fundadores abandonaron la empresa en un plazo de 18 meses. De las siete empresas clientes principales con las que mantenían una relación de confianza, cuatro redujeron su volumen de negocio a la mitad o menos en un plazo de dos años.

Los conocimientos técnicos y la red de clientes, que se suponía que eran el «objetivo de la adquisición», desaparecieron en un plazo de tres años debido a la privación de autoridad.

¿En qué se diferencian las empresas en las que funciona la «auténtica delegación de autoridad»?

Kikkoman ： El «75 % de Norteamérica» creado por el equipo local

El 75 % de las ventas internacionales de Kikkoman proviene de Norteamérica. La estrategia de marketing para que los consumidores estadounidenses aceptaran la salsa de soja como «salsa para platos de carne» no fue diseñada por la sede central de Japón, sino que la ideó un equipo estadounidense con un profundo conocimiento del mercado local, que se fijó en la cultura de los asadores de Texas.

Si la sede central hubiera intervenido minuciosamente basándose en el estereotipo de que «la salsa de soja se utiliza en la cocina japonesa», esta estrategia nunca habría visto la luz. La «auténtica delegación de autoridad» al equipo local permitió alcanzar un crecimiento medio anual superior al 6 % y consolidar la marca en Norteamérica.

Suzuki ： 40 años dedicados a «la construcción gradual de la confianza»

Suzuki cuenta con una cuota de mercado de aproximadamente el 47 % en el sector de los turismos en la India. Este éxito, que comenzó en 1983, no se basó en «delegar todo de golpe». Al tiempo que se transfería de forma sistemática a la plantilla india los conocimientos técnicos de fabricación y la filosofía de control de calidad de Japón, se fue ampliando gradualmente el ámbito en el que el personal local podía tomar decisiones de forma autónoma.

El equilibrio entre el intercambio de valores y la flexibilidad en los métodos de aplicación: estos dos factores han dado sus frutos 40 años después con una cuota de mercado del 47 %.

Evidencia aportada por la investigación académica

Taylor Francis, publicado en una revista académica internacional （ sobre 4.662 filiales en el extranjero de empresas japonesas ）, ha revelado que, en los mercados de países desarrollados como Estados Unidos, la localización presenta una correlación positiva y estadísticamente significativa con el rendimiento de las filiales. No se trata de una "impresión", sino de una demostración basada en datos a gran escala.

Tres fases × Cinco pilares— —Marco de diseño para la delegación de competencias

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Cronología de las tres fases a>
Fase 1 （ 0 a 12 meses ） ： Creación de una base de confianza

Participación de los directivos locales como observadores en las reuniones de la junta directiva de la sede central

en inglés de forma periódica y crear las condiciones para que el equipo local

Dejar totalmente en manos del equipo local las pequeñas decisiones （, la planificación de eventos ・ y el diseño de anuncios de contratación ）, entre otras

Formalizar el «derecho a presentar sugerencias» de los directivos locales

Fase 2 （ 12 a 24 meses ） ： Delegación de competencias operativas

Contratación ・ Despido （ Dentro de determinadas condiciones a> al director de la filial local

Celebración de contratos （ Modificación del reglamento para que los contratos por un importe inferior a ） puedan formalizarse con la aprobación local
a> Marketing ・ Ampliación de la autoridad local para la ejecución del presupuesto comercial

Transición a un formato de informe mensual a la sede central

Fase 3 A partir de los 24 meses ） ： Establecimiento de la autonomía estratégica

Elaboración del plan de negocio a medio plazo bajo la dirección local, mientras que la sede central se limita a aprobarlos ・ y solo interviene para realizar modificaciones

La sede central pasa a ejercer la gobernanza a través de la revisión anual de los KPI y los informes financieros

Se incorporan expertos locales al consejo de administración local

Se establecen objetivos de proporción de directivos locales y se reorienta el papel de los empleados japoneses destinados en el extranjero

Responder a las «preocupaciones de los directivos»

P ： ¿No se producirán irregularidades si se delegan competencias? ？
R ： Las irregularidades se producen con mayor frecuencia en «situaciones de opacidad en la información, en las que se da por sentado que la sede central tiene el control». Si se aplica un «conjunto» de medidas que incluya una gestión transparente de los resultados mediante KPI, auditorías internas periódicas y la visualización de los informes financieros, es posible ampliar las competencias y reforzar al mismo tiempo el gobierno corporativo. La delegación de competencias y el control interno no son conceptos opuestos.

P ： ¿No será que las diferencias culturales son demasiado grandes como para delegar? ？
R ： La clave está en considerar por separado el intercambio de valores y la flexibilidad en la forma de ponerlos en práctica. La exigencia en materia de calidad ・, la honestidad ・ y la visión a largo plazo son los valores fundamentales de la empresa; una vez transmitidos con precisión al personal local, hay que concederles la libertad de ponerlos en práctica de una forma adecuada a la cultura local. La sede central establece «qué es lo que se valora», y cada sede local decide «cómo hacerlo realidad».

P ： A medida que avanza la localización, ¿no desaparecerá el papel de los empleados destinados en el extranjero? ？
R ： Lo correcto es decir que su papel cambia. Pasarán de ser «gestores ・ y responsables de la toma de decisiones» a convertirse en «aprendices que aprovechan el entorno para el desarrollo de talento global ・ y mediadores culturales». La experiencia de trabajar en pie de igualdad con el talento local es precisamente lo que enriquece la propia carrera internacional de los empleados destinados en el extranjero.

Resumen ： Reconsiderar el «coste de no localizarse»

Son muchos los directivos que no se atreven a dar el paso hacia la delegación de autoridad. Sin embargo, me gustaría que plantearan la cuestión al revés.

¿Cuán grande es el «riesgo de no llevar a cabo la localización»?

El talento local de alto nivel se marcha porque «no ve perspectivas de carrera»

La lentitud en la toma de decisiones provoca la pérdida de contratos ・, el fracaso en la contratación ・ y la desaparición de oportunidades de inversión

La carga de procesamiento de información que se provoca el agotamiento de los directivos japoneses

Al no poder captar los cambios del mercado local, la competencia les arrebata el mercado

Solo en el ejercicio fiscal de 2021, 792 empresas se retiraron de sus operaciones en el extranjero （ La cifra más alta de los últimos 10 años ）
6a> Según un estudio de JETRO, el 66,2 % de las empresas japonesas con sede en EE. UU. siguen previendo obtener beneficios. El atractivo del mercado estadounidense es real. La cuestión no es «si ir o no», sino «cómo diseñar la organización».

La delegación de competencias se consigue combinando «determinación» y «planificación». HGMI ofrece apoyo integral en ambos aspectos.

Especialistas en operaciones transfronterizas ｜ HGMI
Horizon Global Management Integration （ HGMI ） apoya la expansión de las empresas japonesas en EE. UU. ・
www.horizongmi.com

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n9b8916799219

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La verdadera razón de la retirada de EE. UU. es la carga administrativa: el 60 % de las empresas habla de los «obstáculos prácticos» y de cómo superarlos

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Lo que aprenderás en este artículo
- Más del 60 % de las empresas que se han expandido a EE. UU. se retiran ・ La «verdadera razón» por la que se plantean reducir su presencia
- Back office ・ ¿Por qué es tan grave la carga administrativa que supone el cumplimiento normativo?
- Panorama general de los «7 grandes costes» derivados de las diferencias entre los sistemas jurídicos de Japón y EE. UU.
- Lecciones concretas que se pueden extraer de tres casos de fracaso: 5 enfoques prácticos para resolver de raíz la carga administrativa
- Cómo superar los «obstáculos prácticos» con el apoyo integral de HGMI

Resultados impactantes de la encuesta: el 60,4 % de los motivos de retirada es el «aumento de la carga administrativa»

«Tenemos confianza en la calidad de nuestros productos. La demanda local es fuerte. Sin embargo, por alguna razón, no nos queda efectivo y los empleados destinados en el extranjero están agotados … … .» La verdadera causa de esa «hemorragia invisible» no es un error estratégico, sino el back office.

COEL, Inc. （ Operador del asistente online estadounidense «Emily. Assistant» ） ha llevado a cabo «Encuesta sobre la realidad de la expansión en EE. UU.» （ dirigida a 111 directivos ・, ejecutivos ・ y responsables de empresas japonesas con experiencia en el mercado estadounidense ）, reveló un hecho impactante.

📊 Cifras principales de la encuesta (Fuente ： PRTIMES)

Retirada ・ Reducción ・ Principal motivo para considerar un cambio de planes ： Back office ・ Aumento de la carga administrativa, como el cumplimiento de la normativa legal: 60,4 %

Porcentaje atribuido a cambios en el entorno externo ： Apenas un 12,6 %

Aproximadamente el 80 % de las empresas dedican más del 10 % de su tiempo de trabajo a tareas secundarias

En más del 20 % de las empresas, más del 30 % del tiempo de trabajo se dedica a tareas administrativas

Porcentaje de empresas que respondieron que «las negociaciones comerciales ・ se ven presionadas» ： 55,0 %

En otras palabras, no se trata de haber perdido frente a la competencia ni de que el mercado haya desaparecido. Contabilidad, recursos humanos, nóminas, trámites de visados, declaraciones fiscales... Son los «obstáculos administrativos» que se han ido acumulando entre bastidores los que están lastrando los negocios de las empresas en Estados Unidos.

¿Por qué solo las empresas japonesas sufren especialmente este problema?

Back office ・ Hay una razón por la que el aumento de la carga administrativa, como el cumplimiento de la normativa legal, resulta especialmente grave para las empresas japonesas. Se trata de las diferencias fundamentales entre los sistemas jurídicos de Japón y Estados Unidos.

Aspectos fiscales ： En Estados Unidos existe una estructura de dos niveles: el impuesto federal y el estatal. Se aplican normas de declaración diferentes en cada estado en el que se desarrolla la actividad, y las sociedades estadounidenses con un capital extranjero superior al 25 % también tienen la obligación de informar al IRS （ EY Japan «Guía de contabilidad ・, auditoría ・ y fiscalidad de EE. UU. para 2024» ）.

Empleo ・ y relaciones laborales ： La legislación laboral de EE. UU. se compone de la ley federal, a la que se suman las regulaciones propias de cada estado. California es especialmente estricta, y el riesgo de demandas colectivas en caso de incumplimiento es una amenaza real.

Visados ： La obtención de visados de trabajo de larga duración para los empleados en destino en el extranjero se está volviendo cada vez más difícil, y no son infrecuentes los casos en los que «aunque se haya registrado la empresa, no se puede iniciar la actividad porque no se ha conseguido el visado».

Impuestos sobre las ventas ： Desde la sentencia del Tribunal Supremo de 2018, puede darse un nexo económico incluso sin una sede física, lo que puede dar lugar a la obligación de presentar declaraciones en 45 estados más el Distrito de Columbia.

Los «7 costes principales de las tareas administrativas» que suelen pasarse por alto

En las tareas administrativas de una filial local en EE. UU. hay siete partidas de costes que deben conocerse con precisión antes de la expansión.

✅ Coste 1 ： Cálculo de nóminas （ Payroll ） Cálculo de múltiples impuestos federales ・, estatales ・ y municipales . Es obligatorio presentar el informe trimestral （ Formulario 941 ） y emitir los formularios W-2. Los gastos en servicios especializados oscilan entre varias decenas de miles y varios millones de yenes al año, dependiendo del tamaño de la empresa.

✅ Coste 2 ： Declaración del impuesto de sociedades （ Federal & State Tax ） Además del impuesto federal, es necesario presentar la declaración del impuesto estatal en cada uno de los estados en los que se opera. En el caso de una expansión a varios estados, se produce el cálculo de la «apropiación», y los honorarios de un contable público certificado (CPA) pueden ascender a entre 1 y 5 millones de yenes al año.

✅ Coste 3 ： Impuesto sobre las ventas （ Sales Tax ） Cumplimiento normativo: tipos impositivos en cada estado ・ Artículos exentos Plazos de declaración diferentes para cada uno. Un riesgo especialmente grave para las empresas de comercio electrónico en rápido crecimiento.

✅ Coste 4 ： Cumplimiento de la legislación laboral: elaboración de （ el manual de normas laborales ） y ・ su actualización, gestión del formulario I-9, horas extras ・ y cumplimiento de la normativa sobre descansos. El riesgo de litigio en caso de infracción puede ascender a decenas de millones de yenes.

✅ Coste 5 ： Visados ・ Cumplimiento de la legislación migratoria: obtención ・ y gastos de renovación （ por caso 500 000-2 000 000 de yenes ） ＋ Honorarios de un abogado especializado en inmigración. El riesgo de suspensión de la actividad por caducidad del visado también es real.

✅ Coste 6 ： Informe anual ・ Gastos de mantenimiento del registro. Presentación del informe anual cada año ・ Si no se pagan los impuestos de franquicia , existe el riesgo de perder la personalidad jurídica （ Good Standing ）.

✅ Coste 7 ： Control interno ・ Obligación de informar al IRS Formulario 5472 （ Declaración de información sobre sociedades de propiedad extranjera . La multa por incumplimiento es de 25 000 dólares por cada caso （ (aproximadamente 3,5 millones de yenes ）).

📊 En total, ： incluso en una filial estadounidense de tamaño medio （ con entre 10 y 30 empleados ）, los costes anuales relacionados con las tareas administrativas superan fácilmente los 10 millones de yenes. Si se producen sanciones o litigios, la cifra se dispara.

Tres casos de fracaso: lo que está ocurriendo sobre el terreno

Casos de fracaso ① ： La empresa manufacturera A, donde «el personal de contabilidad desapareció por completo»

La empresa A, fabricante de equipos de precisión （ con 300 empleados ）, estableció una filial en el estado de Texas (EE. UU.). Aunque los productos obtuvieron una gran acogida, tres años después los responsables de contabilidad dimitieron sucesivamente. Al no conseguir personal para sustituirlos, se retrasó la declaración de impuestos estatales y se incurrió en sanciones. La presentación del informe anual también se retrasó, lo que provocó la pérdida temporal de la condición de «Good Standing». La relación con los grandes distribuidores también se resquebrajó y, finalmente, la empresa se vio obligada a reducir su tamaño.

Lección aprendida ： Contabilidad en EE. UU. ・ Es imprescindible diseñar el sistema fiscal antes de la expansión. También hay que incorporar un sistema de respaldo.

Caso de fracaso ② ： Empresa de TI B, cuyo inicio de operaciones se retrasó un año y medio por problemas con los visados

La empresa de SaaS B , tras constituir una sociedad en EE. UU., intentó enviar a un excelente director comercial con un visado L-1, pero el proceso de tramitación se prolongó. Durante los 18 meses que tardó en obtener el visado, la competencia le fue arrebatando continuamente las oportunidades de negocio. «Subestimamos la importancia del visado. Cuántas cosas podríamos haber hecho con ese año y medio...». Las palabras del director son contundentes.

Lección ： La estrategia de visados es el núcleo del plan de expansión. Es necesario comparar y evaluar varias opciones de visado y colaborar con un abogado especializado en inmigración.

Caso de fracaso ③ ： Empresa D2C C, cuya actividad comercial se paralizó al verse abrumada por el cumplimiento normativo

Empresa de comercio electrónico de moda La empresa C experimentó un rápido crecimiento gracias al éxito de su marketing en redes sociales. Sin embargo, a medida que aumentaban las ventas, la obligación de declarar el impuesto sobre las ventas se amplió de 3 a 12 estados. Dos personas a cargo no podían gestionarlo todo, y los responsables de la planificación de nuevos productos ・ y de la gestión publicitaria, que en realidad deberían haber centrado sus esfuerzos en esas tareas, se vieron absorbidos por el cumplimiento normativo, lo que provocó un estancamiento de las iniciativas de marketing.

Lección aprendida ： La complejidad del cumplimiento normativo que acompaña al crecimiento es previsible. Es necesario diseñar un sistema de back-office escalable desde la fase inicial.

Solución: cinco enfoques prácticos

① Antes de la expansión «diseño de las funciones administrativas» al mismo nivel que el plan de negocio

Contabilidad ・ Estructura fiscal, contratación ・ Estructura salarial, estrategia de visados y calendario de cumplimiento normativo deben concretarse antes de la entrada en el mercado. Con esto, la mayor parte de lo «imprevisto» pasa a ser «previsible».

② «Contratos preliminares» de la red de expertos «contratos previos»

Abogados ・ Contables ・ Especialistas en inmigración: firmar contratos de asesoramiento antes de que surjan problemas. Contar con un sistema que permita contactar rápidamente con los expertos adecuados en caso de emergencia evita que la situación empeore.

③ «Externalización» de las tareas administrativas

Cálculo de nóminas （ ADP/Paycheck, etc. ） , contabilidad ・ y contabilidad （ (a través de despachos de contabilidad estadounidenses que ofrecen servicio en japonés ）), así como la externalización de RR. HH. ・, gestión laboral （ y servicios de PEO ）. Los servicios de asistentes en línea bilingües en japonés e inglés también son una opción válida.

④ Creación de un mecanismo de «intercambio de información» con la sede central en Japón

Estandarización de los informes mensuales, compartir herramientas de contabilidad en la nube y aclarar las competencias en la toma de decisiones （ Distinción entre decisiones locales y aprobaciones de la sede central ） . De este modo, se puede resolver el problema de «la coordinación entre la sede central de Japón y la sede local ・ retrasos en la toma de decisiones （ 43,2 % ） ».

⑤ Ampliación gradual y diseño de la «opción de retirada»

Tras validar el modelo de negocio a escala mínima, se avanza gradualmente hacia la internalización. Tal y como señala PwC Japan, «en algunos casos, la liquidación puede llevar varios años», por lo que la opción de retirada también se debe incorporar al diseño desde el inicio de la expansión.

Asistencia integral de HGMI: llegando hasta el back-office

HGMI （ Horizon Global Management Integration ） es una firma profesional que ofrece apoyo integral y práctico a las empresas japonesas que se expanden a EE. UU., desde la elaboración de la estrategia empresarial hasta la creación ・ y la gestión operativa de las funciones administrativas.

Fase previa a la expansión ： Asistencia integral para la constitución de una sociedad local, incluido el diseño de las funciones administrativas, presentación de una red de expertos y cálculo de los costes operativos

Fase posterior a la expansión ： Creación de un sistema de gestión local, diseño de la coordinación de información con la sede central en Japón y establecimiento de medidas de cumplimiento normativo ・ Auditoría, reestructuración empresarial

Fase de estrategia de salida ： Reducción ・ Retirada ・ Diseño de escenarios de venta, liquidación de la filial local ・ Asistencia en los trámites de M&A

«¿Le preocupan los asuntos administrativos?», «¿La gestión de la filial local le resulta inmanejable?», «¿No sabe si continuar así o retirarse?» — Empiece por una consulta gratuita.

👉 Consulte aquí la consulta gratuita con HGMI

Cross -Border Specialists ｜ HGMI
Horizon Global Management Integration （ HGMI ） es una empresa especializada en la expansión de empresas japonesas en EE. UU. ・
www.horizongmi. com

Resumen

Back office ・ El aumento de la carga administrativa, como el cumplimiento de la normativa legal, supone un problema más grave que el «fracaso del mercado» para las empresas que se expanden a EE. UU. Sin embargo, con una estructura adecuada y la colaboración de expertos, se puede superar sin duda.

Según el Según la «Encuesta sobre la situación de las empresas japonesas que se han expandido al extranjero en el año fiscal 2025 （ Edición de Norteamérica ）», aproximadamente el 50 % de las empresas japonesas con sede en EE. UU. responden que «prevén una expansión de su negocio en los próximos 1 o 2 años». El atractivo del mercado estadounidense es real. Superar las «barreras administrativas» y crear un entorno que permita centrarse en el crecimiento real del negocio es el reto más importante para que las operaciones en Estados Unidos tengan éxito.

#ExpansiónEnEE. UU. #AdministraciónInterna #CumplimientoNormativo #CargaAdministrativa #LegislaciónLocal

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n1cf73f1f3f9a

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[Día del Deporte y otros eventos ！ ] Los niños que puedan regresar a Japón pueden estudiar en la Escuela Suplementaria de Dallas ✍.

La Escuela Suplementaria de Dallas proporciona una educación sin estrés para los niños que regresan a Japón los sábados y que están en transición a una educación japonesa.

Los libros de texto utilizados son los designados por el Ministerio de Educación, por lo que no hay problemas con las diferencias en los estilos de aprendizaje.

Además de las clases, también organizamos eventos como jornadas deportivas y consejos estudiantiles, para que los niños a los que no se les da bien estudiar puedan disfrutar asistiendo.

Los profesores comprobarán y harán un seguimiento minucioso de los deberes y las actitudes en clase.

La escuela está abierta desde preescolar hasta bachillerato, por lo que pueden matricularse en cualquier momento.

Ponte en contacto con nosotros para consultar horarios y más información.

También se ofrecen visitas y pruebas📣.

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«La estrategia era perfecta. Pero nadie la puso en práctica» — Por qué el acompañamiento es indispensable en los negocios internacionales

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Lo que aprenderás en este artículo
- Tres razones fundamentales por las que la «consultoría puntual» no funciona en los negocios internacionales
- La diferencia fundamental entre el «apoyo continuo» y la consultoría tradicional
- Negocios en EE. UU. ・ Casos en los que el apoyo continuo resulta más eficaz en la gestión de la integración postfusión (PMI)
- Cinco puntos clave para identificar un apoyo continuo auténtico
- Tres medidas que puede poner en práctica ahora mismo

*Este artículo, elaborado por HGMI, una empresa de apoyo a negocios en EE. UU., tiene como objetivo compartir conocimientos basados en la experiencia práctica y servir de promoción.

«Contratamos a una consultora y recibimos un informe magnífico. Pero un año después, nada había cambiado».

No es raro escuchar comentarios como este de los directivos de empresas japonesas con negocios en EE. UU. A pesar de haber pagado una elevada tarifa y haber recibido un voluminoso informe, tres meses después de la reunión de presentación, ese informe está acumulando polvo en una estantería.

Esta es la realidad en la que suelen caer los que dependen de «consultorías puntuales».

Por otro lado, en los últimos años está cobrando rápidamente protagonismo la «consultoría de gestión de acompañamiento». Se trata de un enfoque en el que no solo se elabora la estrategia, sino que también se participa de forma continua en la fase de ejecución, resolviendo los problemas juntos sobre el terreno. Especialmente en proyectos complejos, como la expansión al mercado estadounidense o la integración posfusión (PMI), la diferencia con respecto a la consultoría puntual resulta decisiva.

Capítulo 1 ： «Informe de consultoría ＝ puntual» : el fracaso que genera este malentendido

Las tres limitaciones estructurales de la consultoría tradicional

Limitaciones ① ： La ejecución «se deja en manos del personal de campo»

En la mayoría de los casos, la empresa que recibe el informe no cuenta con personal capaz de encargarse de la ejecución. Si se trata de un negocio en EE. UU., se necesita personal capaz de dirigir al personal local en inglés, pero precisamente porque no hay nadie así dentro de la empresa es por lo que se ha recurrido a la consultoría externa. Una vez que la consultora se marcha, la estrategia queda en el aire sin que se haya respondido a la pregunta de «quién y cómo la ejecutará».

Límites ② ： Se proporciona la «respuesta», pero la «pregunta» queda en el aire

Como señala DIAMOND Harvard ・ Business ・ Review, cuando los expertos externos aportan las respuestas, la organización no hace más que depender de ellas. No se desarrolla la capacidad de detectar ・ y resolver los problemas por sí misma. El mercado estadounidense cambia rápidamente. Las organizaciones que solo cuentan con respuestas que quedarán obsoletas en seis meses se encontrarán en un callejón sin salida.

Límites ③ ： El «coste de traducción» entre la estrategia y la ejecución es enorme

Para poner en práctica la estrategia elaborada por los consultores es necesaria una «traducción». Un trabajo de traducción que consiste en plasmar un marco estratégico abstracto en acciones concretas. Si no se cuenta con personal capaz de hacerlo dentro de la empresa, por muy excelente que sea la estrategia, esta no funcionará.

La realidad de la «falta de recursos para la ejecución» que muestra la encuesta de JETRO

📊 Encuesta de JETRO sobre la expansión internacional de las empresas japonesas en el año fiscal 2024 （ 3.162 empresas respondieron ）
- Principales retos de los negocios en el extranjero ： Personal ・ Financiación ・ Escasez de recursos de información
- La compaginación con las tareas nacionales ralentiza la capacidad de respuesta in situ
- Porcentaje de empresas con beneficios en sus negocios en el extranjero en el año fiscal 2024 ： 65,9 % （ Aumento por primera vez en dos años ）

En otras palabras, la mayoría de las empresas que recurren a consultoras lo hacen porque carecen de recursos para la ejecución. Sin embargo, las consultoras tradicionales se limitan a proporcionar «estrategias» y se marchan. Es inevitable que los informes acaben acumulando polvo en las estanterías.

Capítulo 2 ： ¿Qué es el apoyo de acompañamiento? — La diferencia fundamental entre el «enfoque basado en la definición de retos» : una diferencia fundamental

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Las tres características del apoyo de acompañamiento

Características ① ： «Ejecución conjunta» mediante la participación de la PMO

En el apoyo de acompañamiento, el consultor asume un papel similar al de una PMO （ Oficina de Gestión de Proyectos ）. Participan activamente en los proyectos de la empresa cliente y realizan de forma continua ・ revisiones semanales y mensuales del progreso ・, ajustes de las medidas ・ y apoyo a la comunicación in situ.

Características ② ： Establecimiento de retos con el objetivo de la «iniciativa interna»

En palabras de la revista DIAMOND Harvard ・ Business ・ Review, la esencia del apoyo de acompañamiento es «provocar la transformación empresarial desde dentro, en lugar de desde fuera». En lugar de proporcionar respuestas, sacamos a relucir la capacidad del propio cliente para descubrir ・ y resolver los retos.

Características ③ ： El «modelo integral»

El Instituto de Investigación General de Mitsubishi deja claro que ofrece «un apoyo integral y completo, desde la formulación de estrategias en la fase de planificación hasta la fase de ejecución, como las operaciones sobre el terreno». Incluso las grandes consultoras están pasando a un «modelo de acompañamiento que se involucra hasta la ejecución».

Capítulo 3 ： Tres patrones de «fallos puntuales de consultoría»

Patrón ① ： Tipo «error en la selección de personal»: la estrategia era correcta, pero faltaba quien la ejecutara

Una de las causas más frecuentes de fracaso en los negocios en EE. UU. es el «error en la selección de personal». Si se comete un error en la selección del CEO local ・ o del responsable, por muy excelente que sea la estrategia, esta quedará supeditada a ese personal.

La consultoría puntual no llega a verificar quién la ejecutará tras la formulación de la estrategia. En cambio, con un enfoque de acompañamiento, se puede intervenir en la fase de ejecución en el momento en que se detecte que «con este personal no se puede llevar a cabo la estrategia».

Patrón ② ： Tipo «intraducible»: la estrategia en japonés no llega al entorno de trabajo en inglés

Uno de los tres puntos en común de las empresas que fracasan en su expansión a EE. UU., según señala Nikkei Business, es el «problema del estilo de gestión». La gestión al estilo japonés, que exige normas minuciosas, reduce notablemente la motivación de los empleados estadounidenses.

La consultoría puntual no asume esta traducción cultural. Solo los asesores bilingües ・ y biculturales pueden seguir salvando la «brecha de traducción» entre Japón y Estados Unidos.

Patrón ③ ： Tipo «colapso de las premisas iniciales»: la estrategia no da abasto ante los cambios del entorno

El mercado estadounidense cambia a gran velocidad, y no es raro que en un plazo de tres a seis meses la competencia ・ la normativa ・ o el entorno económico sufran cambios significativos. Es habitual que una estrategia de hace seis meses ya no se adapte al entorno actual.

Las limitaciones de la consultoría puntual ： Aunque se produzcan cambios en el entorno, no se puede hacer frente a ellos sin realizar un nuevo encargo
Las ventajas del apoyo continuo ： Detectar los cambios en tiempo real y y se siguen modificando las estrategias de forma dinámica

Capítulo 4 ： La importancia decisiva del apoyo continuo en la PMI

PMI （ M A ） es el ámbito en el que mejor se pone de manifiesto el verdadero valor del apoyo de acompañamiento.

«Mientras que muchas empresas de consultoría se centran en la formulación de estrategias, el asesoramiento ・ y la presentación de casos de otras empresas, el enfoque de acompañamiento sobre el terreno da prioridad a la capacidad de ejecución práctica, lo que permite un apoyo al PMI que se adentra hasta la fase de ejecución» （ según una encuesta de pro-d-use.jp ）.

Hay tres razones por las que el apoyo de acompañamiento es indispensable en el PMI ：

El PMI es un «proceso de desarrollo» ： Fusión de la cultura organizativa ・ Retención del personal ・ Integración de sistemas ・ La creación de sinergias requiere una actualización continua de las medidas a nivel mensual ・ y trimestral a>
La única forma de evitar la rotación de personal es la detección temprana ： Según un estudio de EY, el 47 % abandona la empresa en el plazo de un año tras una fusión o adquisición. Solo el enfoque de acompañamiento permite detectar los indicios de forma temprana en el lugar de trabajo e intervenir

Los problemas inesperados se abordan con «experiencia y decisión inmediata» ： No hay tiempo para elaborar informes. La presencia de un asesor de acompañamiento capaz de actuar en este mismo instante marca la diferencia entre el éxito y el fracaso del PMI

Capítulo 5 ： Cinco puntos clave para distinguir un auténtico apoyo de acompañamiento

Cada vez hay más empresas que anuncian «apoyo de acompañamiento», pero la realidad es muy variada. Tenga cuidado con el «acompañamiento» ficticio que se limita a «enviar un informe mensual».

✅ Punto de verificación 1 ： ¿Existe una participación directa en la fase de ejecución?
¿Existe el compromiso de «no solo elaborar la estrategia, sino también colaborar en la fase de ejecución»?

✅ Comprobación 2 ： ¿Dispone de expertos bilingües ・ y biculturales?
En los negocios en EE. UU., se requieren los idiomas japonés e inglés ・ Es imprescindible contar con expertos que comprendan tanto la cultura japonesa como la estadounidense.

✅ Comprobación 3 ： ¿Existe un «sistema de respuesta de emergencia» en caso de que surja algún problema?
¿Se adopta una postura pasiva del tipo «póngase en contacto con nosotros», o se realiza un seguimiento activo para la detección temprana?

✅ Punto 4 ： ¿Se incluye en el diseño una «estrategia de salida»?
¿Existe un diseño de salida para que, en última instancia, el cliente pueda gestionar el sistema de forma autónoma?

✅ Punto 5 ： ¿Existe «amplitud» y
¿Se puede abarcar de forma integral la estrategia, ・ las finanzas, ・ los recursos humanos, ・ las operaciones y ・ la integración cultural?

Resumen ： Tres acciones que hay que poner en marcha de inmediato

«La estrategia solo tiene valor cuando se ejecuta»: el socio que le acompaña es quien respalda la ejecución.

Acción 1️⃣ Verificar el «grado de implicación en la fase de ejecución» del socio consultor actual
Si se limita a «reuniones informativas e informes», tal vez sea el momento de plantearse cambiar a un modelo de acompañamiento.

Acción 2️⃣ Comprobar si el ciclo PDCA del negocio en EE. UU. está funcionando
¿Se realizan evaluaciones de progreso y ajustes de medidas mensualmente ・ o trimestralmente? Si no es así, es que falta apoyo en la ejecución.

Acción 3️⃣ Comprobar si existe un «puente» bilingüe ・ y bicultural
. Si no hay nadie que haga de traductor entre la sede central de Japón y la oficina local de EE. UU., la asimetría de la información provoca una cadena de problemas.

Para que la estrategia no «quede en papel mojado». Elegir un socio que le acompañe hasta la ejecución es el paso más seguro para el éxito de su negocio en EE. UU.

En HGMI, ofrecemos un apoyo integral y de acompañamiento a las empresas japonesas en sus operaciones en EE. UU. Aproveche primero nuestra consulta gratuita.

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n7133569dcb08

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Por qué US M&A en las empresas japonesas falla más del 50% de las veces ？ - Peligros de PMI y recetas para el éxito visto en el campo.

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Lo que muestra este artículo
- La realidad de una M transfronteriza&Una tasa de fracaso de más del 50% y sus causas profundas
- Fracasos típicos incluyendo Toshiba ・ Westinghouse, Nippon Steel ・ US Steel. Lecciones de los estudios de casos
- Identificación de los "mecanismos culturales" que hacen fracasar la integración PMI
- Cuatro enfoques prácticos para el éxito de la integración PMI
- M&A transfronteriza proporcionada por HGMI ・ Gama completa de apoyo PMI

Introducción.

"Quiero expandirme en EE.UU." o "Quiero aumentar mi competitividad global adquiriendo empresas estadounidenses prometedoras" - muchos altos directivos japoneses tienen estas ambiciones en mente. De hecho, la M&A estadounidense por parte de empresas japonesas ha seguido siendo activa en los últimos años, con una serie de acuerdos transfronterizos por valor de varios cientos de miles de millones de yenes solo en 2024-2025.

Sin embargo, la realidad es dura. Se estima que la tasa de fracaso de las M&A transfronterizas supera el 50%, y sólo el 12% de las empresas afirma que su rendimiento tras la adquisición "está siendo mejor de lo previsto" （ Encuesta NRI ）.

En otras palabras, el 88% de las empresas no están obteniendo los resultados esperados.

¿Por qué tantas empresas japonesas tropiezan en la M&A estadounidense? La causa raíz radica en la （ ：Integración posterior a la fusión ）Integración posterior a la adquisición . Este artículo disecciona un caso típico de fracaso, identifica los mecanismos por los que falla la integración PMI y presenta un enfoque práctico para el éxito.

Capítulo 1 ： El PMI en las empresas japonesas visto en datos&Una 'realidad de fracaso'

La cruda realidad de que sólo se consigue el 12% de los planes

En primer lugar, veamos la realidad en datos. Según una encuesta realizada por el Ministerio de Economía, Comercio e Industria (METI) y el NRI, sólo el 12% de todas las empresas japonesas que han experimentado M&A transfronterizas han informado de que su rendimiento tras la adquisición ha ido "por delante de lo previsto". El 88% restante ha obtenido resultados en línea o por debajo de lo previsto.

Aún más chocante es la tasa de fracaso. Los estudios han demostrado que la tasa de fracaso de la M&A transfronteriza es superior al 50%, con una tasa de éxito de alrededor del 10-30%. También se ha observado que aproximadamente el 70% de todos los M&A en Japón han fracasado.

Estas cifras ilustran lo arriesgada que es una apuesta la estrategia de crecimiento M&A.

La estructura del fracaso ： La "producción invisible" de la PMI

El proceso más importante para que una M&A tenga éxito es la PMI, que comienza después de la adquisición. Sin embargo, muchas empresas japonesas malinterpretan la conclusión del acuerdo de M&A como el 'objetivo'.

Un informe de un grupo de estudio del NRI y el METI señala seis causas principales del fracaso de la PMI ：

Sistema inadecuado de promoción de la adquisición ： No se forma un equipo responsable de la integración posterior a la M&A
a> Propósito ・ Falta de acuerdo sobre escenarios de sinergias ： No se comparte internamente para qué sirve la adquisición

Falta de comunicación estratégica con la empresa adquirida ： Visión no comunicada al adquirente

Pérdida de personal clave ： El personal clave de la empresa adquirida abandona la empresa por inseguridad

Integración prolongada de los procesos empresariales ： Los sistemas informáticos y los flujos empresariales tardan más de lo previsto en integrarse

Clima organizativo ・ Integración cultural. Comunicación insuficiente ： Las diferencias entre las culturas corporativas estadounidense y japonesa crean fricciones

Punto clave ： Las empresas japonesas son especialmente malas en ⑥'integración cultural' En una encuesta internacional de las 500 empresas de Forbes, la principal causa de fracaso de la M&A fueron las "culturas corporativas incompatibles" y la "gestión culturas corporativas incompatibles" y "estilos de gestión enfrentados".

Capítulo 2 ： 'Escollos de la PMI' a partir de casos representativos de fracaso

Caso 1 ： La adquisición de Westinghouse por Toshiba: el resultado final de sobrevalorar y 'dejar todo al azar'
En 2006, Toshiba adquirió la empresa estadounidense de energía nuclear Westinghouse por **5.400 millones de dólares （aproximadamente 600.000 millones de yenes japoneses ）**. Aunque en aquel momento el precio de compra se consideró "excesivo", muy superior al valor real, Toshiba completó la adquisición con el objetivo de convertirse en el líder mundial en el negocio de la energía nuclear.

El problema residía en la posterior PMI. Tras adquirir WH, Toshiba fue incapaz de elaborar una estrategia de integración dirigida por la sede central y, de hecho, permaneció en una situación de "comprar y mantener". Sin un gobierno corporativo eficaz, WH sufrió enormes pérdidas.

El Gran Terremoto del Este de Japón de 2011 cambió radicalmente el entorno del negocio de las centrales nucleares, y en 2015 también quedó al descubierto el escaparate de la propia Toshiba. Finalmente, WH se acogió al Capítulo 11 （ ）Quiebra en 2017 y Toshiba registró unas pérdidas de más de 700.000 millones de yenes.

Lección aprendida ： Si no se elabora con antelación no solo la diligencia debida, sino también un plan de integración empresarial （plan PMI ）posterior a la adquisición, incluso la mejor empresa se desmoronará bajo el peso de la adquisición.

Caso práctico 2 ： La adquisición de US Steel por parte de Nippon Steel: la "barrera invisible" del riesgo político

En 2025, la adquisición de US Steel por parte de Nippon Steel costará alrededor de unos 2 billones de yenes ） ** y finalmente se concluyó. Sin embargo, el camino tomado fue un caso de libro de texto del "riesgo político" que las empresas japonesas se enfrentan en EE.UU. M&A.

Nippon Steel anunció una adquisición en 2023, pero se opuso ferozmente por el United Steelworkers of America （ USW ） y el Congreso de Estados Unidos. El presidente Biden emitió una prohibición de adquisición en enero de 2025, y la posterior administración Trump se opuso inicialmente con fuerza.

Finalmente, Nippon Steel hizo una concesión inusual emitiendo "acciones de oro （acciones especiales con derechos de veto ）" al Gobierno estadounidense, y se concluyó la adquisición. Sin embargo, sigue sin estar claro si el programa de inversión de capital de 11.000 millones de dólares dará sus frutos.

Lección ： El M&A de EE.UU. exige una "diligencia debida política", que incluye el ・ cabildeo político ・ reglamentario, así como las decisiones puramente empresariales. CFIUS revisión es un obstáculo particularmente alto para las industrias relacionadas con la seguridad （ acero ・ semiconductores ・ telecomunicaciones ・ infraestructura etc ）.

Caso 3 ： Fallos comunes de 'HR PMI' en empresas japonesas - salida masiva de personal clave

M&Un estudio de empresas estadounidenses y europeas descubrió que "los principales fallos de HR si no se toman medidas en los 100 días siguientes a una adquisición, el personal clave se marchará". Sin embargo, muchas empresas japonesas reaccionan con notable lentitud ante este punto.

La cultura del lugar de trabajo en EE.UU. es fundamentalmente diferente a la de Japón. Según el principio de "empleo a voluntad", los empleados cambian de trabajo inmediatamente si no están contentos. Si existe una combinación de incertidumbre e insatisfacción con el trato recibido tras una adquisición, el personal con talento se marchará a la competencia.

El 'know-how tecnológico ・ ・ relaciones con los clientes' que era el propósito de la adquisición desaparece junto con el personal.

Capítulo 3 ： 'Mecanismos culturales' que hacen fracasar la integración PMI

Diferencias fundamentales entre las culturas empresariales japonesa y estadounidense

La razón principal por la que la integración PMI es difícil es que las culturas empresariales japonesa y estadounidense son fundamentalmente. La razón principal es que las culturas empresariales de Japón y Estados Unidos son fundamentalmente diferentes.

① Diferencias en los procesos de toma de decisiones En Japón, se hace hincapié en la "aprobación ・arraigando ・ la creación de consenso", mientras que en EE.UU. se exige una "toma de decisiones rápida" bajo autoridad y responsabilidad individual. No es infrecuente que ejecutivos estadounidenses a los que la central japonesa ha ordenado "consultar primero con todo el mundo" abandonen su puesto de trabajo, frustrados por qué no se les concede autoridad.

② Diferencias en los estilos de comunicación La comunicación no verbal japonesa, como 'leer el aire' y 'leer entre líneas', es una fuente de malentendidos en Estados Unidos. Las expresiones japonesas que evitan una retroalimentación clara se toman a veces como 'aprobación' y se dejan sin tratar cuestiones importantes.

③ Evaluación ・ Diferencias en los sistemas de recompensa Listas de antigüedad al estilo japonés ・ Las evaluaciones colectivistas no son aceptables para los empleados estadounidenses, más preocupados por el rendimiento individual. El personal con más talento siente que sus capacidades no se evalúan de forma justa y existe un alto riesgo de que abandonen la empresa.

④ Diferencias en el horizonte temporal Las empresas japonesas ponen más énfasis en una perspectiva a largo plazo, mientras que en EE.UU. existe una fuerte presión por el rendimiento trimestral. Aunque crean en una "política de crecimiento a largo plazo", los empleados locales ・los clientes ・y los inversores buscan resultados a corto plazo.

Riesgo invisible de 'fatiga de integración'

La integración prolongada de PMI provoca 'fatiga de integración' entre los empleados locales.

Según una investigación de LinkedIn, la permanencia media de los empleos tecnológicos en Estados Unidos es de 1 a 2 años; para las empresas japonesas que tardan de 3 a 5 años en la integración PMI, el equipo local es reemplazado durante este tiempo, y se pierden los conocimientos técnicos y las redes humanas que eran el objetivo original de la adquisición.

Importante ： Una integración PMI prolongada no sólo aumenta los costes, sino que conduce a la desaparición del propio valor de adquisición.

Capítulo 4 ： El éxito de la integración PMI: un enfoque práctico

Claves del éxito ① ： 'Plan PMI' desarrollado antes del cierre
El primer paso para una integración PMI exitosa es 'completar el plan PMI antes del cierre de la adquisición'.

Tres elementos a aclarar antes del cierre ：

Plan del día 1 （ Plan del primer día ） ： Planificar en horas qué hacer a partir del día siguiente al cierre de la adquisición
Plan de 100 días ： Establecer los hitos a alcanzar en los primeros 100 días

Hoja de ruta para la realización de sinergias ： Identificar cuándo, qué sinergias y qué KPIs medir

Claves del éxito ② ： Incorporar siempre el "diagnóstico de la cultura" a la diligencia debida

Financiera ・ Junto a la diligencia debida legal, es esencial realizar una "diligencia debida de la cultura ・ organizativa".

Un examen detallado de los procesos de toma de decisiones del posible adquirente, su reputación ・sistemas de remuneración, estilo de liderazgo y estado actual del compromiso de los empleados puede identificar de antemano cualquier fricción cultural que pueda surgir tras la integración.

Claves del éxito ③ ： Delegar la autoridad en "líderes locales" y generar confianza

El modelo de integración "dominado por los japoneses", en el que expatriados enviados desde la sede central japonesa asumen la dirección, no suele funcionar en Estados Unidos.

En una PMI exitosa, es importante que haya una división del trabajo, con excelentes talentos locales designados como líderes y la sede japonesa comprometida con la gobernanza （el establecimiento de la dirección y la supervisión ）. Dar a los líderes locales autoridad y responsabilidad claras, y recompensarles adecuadamente por sus logros, ayudará a retener a las personas con talento y a mejorar el compromiso organizativo.

Claves del éxito ④ ： Aplicación temprana de una estrategia de comunicación

Inmediatamente después de que se complete la adquisición es un momento en el que la ansiedad de los empleados es mayor.

En concreto, es eficaz celebrar una reunión municipal para todos los empleados en las 72 horas siguientes a la finalización de la adquisición para comunicar claramente por qué se ha realizado la adquisición, qué ocurrirá con el empleo de los empleados y hacia dónde se dirige la empresa.

Capítulo 5 ： El acuerdo de Nippon Steel con US Steel muestra la 'nueva agenda PMI'

La adquisición de US Steel por parte de Nippon Steel, que se cerró en 2025, tiene importantes implicaciones para el futuro M&A estadounidense de las empresas japonesas.

Hacer frente al riesgo político está en el centro de la estrategia de M&A ： A medida que las revisiones del CFIUS se vuelven más estrictas, los obstáculos políticos aumentan no solo en las industrias relacionadas con la seguridad, sino también en los sectores de la tecnología ・infraestructura ・y la energía.

Creación de relaciones sindicales ： Fabricación ・ Logística ・ Cuando se adquieren empresas relacionadas con las infraestructuras, la creación de relaciones sindicales debe formar parte de la estrategia desde las primeras fases.

Importancia de los compromisos de inversión de capital ： En EE.UU., comprometerse con la "creación de empleo" y la "inversión en la región" en cifras concretas es un medio importante de obtener reconocimiento político ・y social.

Capítulo 6 ： Apoyo a la integración de la PMI proporcionado por el HGMI

La integración de la PMI en los EE.UU. M&A es un elemento clave de la cultura ・ financiera ・ legal ・ fiscal ・ laboral ・ organizativa a> Comunicaciones ・ Se trata de un proyecto de gran complejidad en el que intervienen todas las áreas de conocimiento, incluida la integración informática.

HGMI （ Horizon Global Management&Integration ） es una firma profesional que ayuda a las empresas japonesas a triunfar en el mercado estadounidense con M&A con una amplia trayectoria en el apoyo de PMI.

El apoyo a la integración PMI de HGMI se caracteriza por un enfoque de "ventanilla única", desde el desarrollo de la estrategia hasta la ejecución.

Áreas de apoyo de HGMI ：

M&A transfronteriza Desarrollo de estrategia y selección de empresa objetivo

Due diligence （ Finanzas ・ Legal ・ Cultura ・ Organización ）

Plan del día 1 ・ Plan de 100 días ・ Desarrollo de la hoja de ruta para la realización de sinergias

Apoyo en el establecimiento de la estructura de liderazgo local

Desarrollo de la estrategia de comunicación ・ Implementación

Supervisión de la realización de la sinergia y corrección del curso

HGMI proporciona no sólo consultoría, sino un " Se trata de una "asociación orientada a la aplicación".

Resumen ： Qué puede hacer ahora para tener éxito en EE.UU. M&A

Muchos de los fracasos de las empresas japonesas en EE.UU. M&A se deben a "descuidar la PMI", "subestimar la dificultad de la integración cultural" y "no evitar la fuga de talentos tras la adquisición". El patrón común de fracaso se debe a "descuidar la PMI", "subestimar la dificultad de la integración cultural" y "no prevenir la fuga de recursos humanos tras la adquisición".

Como demuestra la adquisición de Westinghouse por Toshiba, comprar activos de calidad a un precio elevado puede acarrear pérdidas de cientos de miles de millones de yenes si fracasa la integración PMI. Por otro lado, con la estrategia y ejecución adecuadas de PMI, la M&A transfronteriza puede ser el motor de crecimiento más fuerte para aumentar drásticamente la competitividad global de las empresas japonesas.

El primer paso para una exitosa M&A estadounidense es reconocer que "la PMI debe prepararse antes de la adquisición".

Y para las áreas especializadas que no puede manejar la empresa por sí sola, la participación temprana de socios locales experimentados es un atajo hacia el éxito.

Si tiene problemas con su empresa en EE.UU.

HGMI ofrece consultas gratuitas para ayudar a las empresas japonesas a resolver sus problemas en el mercado estadounidense.

Especialistas transfronterizos ｜ HGMI
proporciona actualizaciones diarias sobre las últimas perspectivas de hacer negocios en los EE.UU. y M&A.
www.horizongmi.com

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n2a98b1b03215

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Las diapositivas de la estrategia de entrada limpia están completas. Entonces, ¿quién va a ir a los EE.UU. y formar una corporación ？?

▼ Imagen ▼

- Empresas de consultoría ・ La "barrera de la fase de ejecución" a la que se enfrentan las empresas de marketing y cómo superarla

Destinatarios:

Empresas de consultoría de gestión en Japón Socios

Representantes de empresas de marketing ・ Directores

Profesionales a los que los clientes consultan cada vez más sobre la 'expansión en el extranjero'

Introducción ： Por qué las estrategias perfectas estrategias no están tan bien ejecutadas

Como profesional, usted ha elaborado la estrategia perfecta para su cliente.
Su estudio de mercado es perfecto. El análisis de la competencia es meticuloso. Los segmentos objetivo están claros y la estrategia de salida al mercado es perfecta.
El equipo directivo del cliente rugió en la presentación y declaró animado: "Muy bien, allá vamos ！a EE.UU.！".

El proyecto fue un gran éxito. Como consultor, no podría estar más contento.

… … Pero seis meses después.
"¿Qué ha pasado con ese proyecto ？?", le preguntas al cliente, a lo que el responsable responde con torpeza.

"No, … … En realidad, seguimos atascados en el proceso de creación de una filial local … …"
"No hay ningún responsable adecuado y el proyecto en sí está pendiente"

Esto, **'verdad incómoda'** de nuestra industria de consultoría.

Por muy bien que traces una estrategia, por mucha lógica ganadora que construyas, a menos que rellenes la última y mayor pieza del puzzle** - "Quién irá realmente a EEUU, lo sudará y lo implementará ？"- el proyecto acabará en el tablero de dibujo.

Llevo muchos años en Nueva York ayudando a empresas japonesas a expandirse en EE.UU., y he visto innumerables proyectos que abortan debido a este patrón.
Tenemos una estrategia. El presupuesto está ahí. La motivación está ahí.
Pero no hay **"Fuerza de Ejecución （Fuerza de Ejecución ）"**.

Este documento explica por qué esta "barrera de la fase de ejecución" es tan alta e impide a muchas empresas entrar en EE UU. Y se explicará a fondo cómo las pequeñas y medianas consultoras y empresas de marketing sin recursos pueden superar esta barrera, ganarse la confianza de sus clientes y convertirla en una oportunidad para su propio negocio.

Capítulo 1 ： El abismo entre 'estrategia' y 'ejecución'

1-1. La ilusión de que tiene que haber 'alguien'

En muchos proyectos de consultoría, la fase de desarrollo de la estrategia incluye 'construir una estructura de ejecución' se intercala con una diapositiva llamada.
En ella, tareas como 'establecer una filial local', 'contratar a un country manager' y 'abrir una oficina' aparecen ordenadas.

Sin embargo, el tema de **"quién "** debe realizar la tarea suele quedar impreciso.
La parte cliente piensa. 'Hemos pagado unos honorarios elevados para que se cree una estrategia, así que los consultores harán algo al respecto （o nos presentarán a alguien ）'
Los consultores piensan. 'Somos una empresa de estrategia, no una agencia. Es responsabilidad del propio cliente la ejecución."

Esta desalineación de expectativas mutuas, este vacío de responsabilidad, es la primera causa de que los proyectos se deshagan en el aire.

1-2. 'Basta con ir y nos las arreglaremos' es un gran error

Aún más problemático es el optimismo que los clientes （ especialmente los directivos ） tienden a mantener: 'Nos las arreglaremos si enviamos a un buen joven a Estados Unidos'. Esto es optimismo.

En los tiempos del rápido crecimiento económico, los expatriados podían llegar solos y ser pioneros en el mercado, como un multitalento, con gusto y determinación.
Pero los EE.UU. de la década de 2020 son diferentes.
En los actuales requisitos de cumplimiento altamente especializados, altamente litigiosos y complejamente entrelazados, no se sabe lo que puede hacer un solo "buscavidas".

Como se verá más adelante, abrir una sola cuenta bancaria puede llevar meses. Los requisitos de visado se han vuelto más estrictos con los años, y los planes de negocio de aficionados pueden hacer que te rechacen en la puerta. Para alquilar oficinas, nadie prestará a un extranjero sin un historial de crédito personal （ ）.

Estas "embarradas barreras prácticas" no son visibles durante la fase de formulación de la estrategia. Son una realidad implacable en el momento en que realmente se aterriza en el suelo y se dan los primeros pasos.

1-3. El dilema del consultor

Por otra parte, como consultor usted mismo, debe ser tenuemente consciente de este problema.
"Puede que el cliente no tenga la capacidad de ejecución"
"Pero no tenemos personal que pueda desplazarse a Estados Unidos"
"Tenemos una empresa de contabilidad con la que trabajamos, pero sólo hacen los "trámites" y no la "puesta en marcha del negocio"

Como resultado, todo lo que pueden hacer es preparar té en las reuniones mensuales regulares en nombre del 'apoyo a la implementación' o desearnos 'buena suerte'.
Esto debería angustiar profundamente a cualquier profesional honesto.

Capítulo 2 ： Una disección completa de la "práctica inicial de entrar en los EE.UU.", que es tan exigente

Entonces, ¿cuáles son exactamente las barreras que se avecinan en la "fase de ejecución" ？
Muchas personas imaginan una "barrera del idioma" o "barreras culturales", que mucha gente imagina, son sólo el punto de entrada.
Veamos más de cerca el nivel de las "barreras prácticas" que amenazan la supervivencia de una empresa.

2-1. [Incorporación ・ Cuenta bancaria] Usted está de repente en un laberinto de la entrada

"Incorporación es sólo unos pocos días en línea en Delaware ？"
Si usted piensa así, usted necesita cambiar su percepción. Usted necesita cambiar su percepción. De hecho, la incorporación （ Incorporación ） en sí es fácil. Pero es un viaje interminable hasta que se convierte en una
empresa en funcionamiento.
El mayor reto es abrir una cuenta bancaria.
Debido a las medidas más estrictas contra el blanqueo de dinero （ KYC ） los bancos estadounidenses son extremadamente reacios a abrir cuentas a 'empresas de papel insustanciales'.
Ningún representante viaja a EEUU, ninguna oficina física, ningún empleado local. Ahora es casi imposible abrir una cuenta corporativa en un banco importante （como Chase, BoA o Citi ）en tal situación.

Decir "cotizamos en bolsa en Japón" o "tenemos cientos de millones de yenes en fondos" no funciona. Se fijan en **"sustancia local （ Sustancia ）"**.
Aquí es donde muchas empresas están atascadas durante meses. Sin una cuenta, no pueden transferir capital, alquilar oficinas ni contratar a nadie. Los negocios acaban antes incluso de empezar.

2-2. [Visado ・ de trabajo] El presidente no puede entrar en los EE.UU.

"Vamos a ir a los EE.UU. bajo ESTA （ Turismo ・ Programa de Exención de Visado Comercial ） y prepararnos"
Esta es otra trampa peligrosa: trabajar bajo ESTA está estrictamente prohibido. Los viajes frecuentes o prolongados a Estados Unidos acarrean la expulsión a una sala aparte en inmigración y, en el peor de los casos, la prohibición de entrar en el país.

Puede obtener un visado de expatriado （ L-1 ） o de inversor （ E-2 ）, pero esto requiere un sólido plan de negocio y un historial de inversión sustancial ya （ Riesgo. Capital ） es necesario.
'Estoy empezando' no le conseguirá un visado. Necesitas la lógica de 'ya he hecho esto, por lo tanto necesito un visado'.
Para resolver este problema del 'huevo y la gallina' （ no puedes moverte sin visado frente a sin visado sin historial ） necesitas acuerdos basados en un alto nivel de experiencia práctica.

2-3. [Inmobiliaria ・ Oficina] No alquilar a los que no tienen 'crédito'

'WeWork está bien'
Sin duda una opción, pero algunas industrias requieren un almacén físico, tienda u oficina dedicada. "¿Por qué no utilizan un WeWork? Además, cada vez hay más casos en los que no se permite abrir una cuenta bancaria a una "oficina virtual".

Arrendamiento de propiedad comercial （ Commercial Lease ） en los EE.UU. es mucho más prestamista （ Landlord ） amigable que en Japón.
Se imponen duras condiciones, especialmente a las empresas de reciente creación y las empresas extranjeras.
El mayor problema es **"Garantía personal （Garantía personal ）"**.
Se trata de un contrato que dice: "Si la empresa no es digna de confianza, el representante individual debe asumir toda la responsabilidad". Puede un representante japonés garantizar personalmente el pago de alquileres de decenas o cientos de millones de yenes ？si tiene que retirarse ？

Además, los contratos son voluminosos: el contrato en inglés de más de 50 páginas contiene cláusulas como "Si se rompe el aire acondicionado, el inquilino debe arreglarlo", "El inquilino debe pagar el aumento del impuesto sobre bienes inmuebles". Si se pasa esto por alto y se firma el contrato, más adelante será responsable de pagar el aumento del impuesto de bienes inmuebles. Si esto se pasa por alto y se firma, se puede incurrir en enormes costes más tarde.

2-4. [IT ・ Logística] No se puede conseguir ni un PC

¿Va a traer un PC de mano desde Japón ？ Las diferencias en la distribución del teclado son un problema menor, pero el soporte en caso de avería sí lo es. Qué hace con los ？
PC suministrados al personal contratado localmente ？
Enviarlos desde Japón conlleva derechos de aduana, lleva tiempo entregarlos y se corre el riesgo de que se pierdan.
Incluso si se intenta adquirirlos localmente, las tarjetas de crédito corporativas （son extremadamente difíciles de crear, y ）a menudo hay historias risibles de pagos que no se realizan porque el límite de crédito es demasiado bajo.

2-5. [Contratación ・ Gestión laboral] El bautismo de una potencia litigante

Este es el ámbito más aterrador.
EEUU es un país de empleo a voluntad （ Empleo a voluntad ） y es mitad bien y mitad mal que en principio te puedan despedir en cualquier momento … ….
Precisamente porque pueden ser despedidos en cualquier momento es por lo que los empleados despedidos interponen demandas, alegando que han sido discriminados o represaliados injustamente.

Trabajo ・ Descripción （ Se pide trabajo que no está en la descripción del puesto ）

Se pregunta durante la entrevista "¿Está usted casado ？"

Cálculo del pago de horas extraordinarias. Reglas （ varían mucho de un estado a otro ） cometió un error

Todo esto puede desencadenar un litigio.
Si busca "a-un" o "respuesta flexible" en el sentido japonés, saldrá perjudicado.
Diferentes leyes laborales en diferentes estados, preparación del Manual del Empleado （ Manual del Empleado ）, configuración de la nómina （ Nómina ）, beneficios （ y prestaciones ）.
No es posible hacer todas estas cosas en 'una mano de su trabajo diario'.

Capítulo 3 ： Clientes que eligen la 'solución equivocada'

Cuando se enfrentan a estas dificultades, los clientes intentan encontrar una solución de alguna manera. Sin embargo, a menudo eligen la opción equivocada, ampliando la herida.

3-1. Preguntar a 'conocidos locales'

"El hijo de un amigo del jefe está estudiando en Nueva York … …"
"La mujer del expatriado va a ayudar … …"

Este es uno de los patrones más peligrosos.
Puede que, efectivamente, hablen inglés y conozcan la vida local.
Pero no son **"profesionales de los negocios "**.

Se ocupan de los trámites de registro de sociedades, negocian arrendamientos comerciales y gestionan los riesgos laborales. Son tareas que requieren un alto grado de especialización.
La idea errónea de que "puedo hablar inglés ＝y hacer negocios" puede acarrear problemas irreparables más adelante.
Además, las relaciones que se basan en la "buena voluntad" de los individuos son fatalmente defectuosas porque no se les puede exigir responsabilidades cuando surgen problemas.

3-2. Freelancing ・ Búsqueda en sitios web de emparejamiento

Este es el caso de encontrar un 'coordinador local' en Upwork o Crowdworks.
Interpretación, traducción o un simple estudio de mercado estaría bien. Sin embargo, es poco menos que una apuesta confiar el trabajo inicial que determinará el destino de la empresa a un freelance sin rostro y sin responsabilidad legal.
Pérdida de comunicación, filtración de información confidencial, bajísima calidad … … La lista de riesgos es interminable.

3-3. Lanzarlo todo a una gran consultoría o bufete de abogados

Esto puede ser posible para grandes empresas con un gran presupuesto.
Sin embargo, si la práctica se externaliza a una gran firma como las Big 4, el coste es enorme （ oscilando entre decenas de millones de yenes ）.
Además, los abogados le darán "asesoramiento jurídico", pero no harán el **"trabajo práctico y embarrado "** como "ir a ver la propiedad y tomar vídeos" o "negociar en la ventanilla del banco".
Al final, se vuelve al problema original de conseguir un asesoramiento caro pero sin nadie que lo ponga en práctica.

Capítulo 4 ： La elección de un socio de ejecución （ El socio de ejecución ） como solución

Entonces, ¿cómo superar esta "barrera de la fase de ejecución"?
La respuesta es que ustedes como consultores y mercadólogos tengan una （ Fuerza de Ejecución ） afuera.

Este es un concepto que es distinto de la subcontratación tradicional （ que es simplemente el trabajo en su nombre ）.
Significa tener un **'alter ego local'** que entiende la estrategia y trabaja de forma autónoma con el contexto local （ Contexto ）.

Un
Lo que se necesita no es un cerebro que dibuje bonitas diapositivas, sino manos y pies que completen el embarrado trabajo práctico.
Concretamente, un compañero que sepa moverse.

Incorporación ・ Actuar en nombre de la práctica fundacional:
Liquidar la fangosa práctica de "dar forma a la empresa", incluidas las duras negociaciones con los bancos, la creación de créditos para expatriados sin número de la seguridad social y el trato con las oficinas de impuestos locales.

Equipo práctico para abrir una oficina:
Completar el trabajo físico de puesta en marcha in situ, desde ver propiedades, negociar contratos, montar la infraestructura y traer el mobiliario.

Baluarte del cumplimiento:
Preparar las normas de trabajo （Manual del empleado ）y contratar personal local ・a la luz de las diferentes leyes laborales estatales y los riesgos de litigio.

Sólo trabajando con un Socio de Ejecución con estas funciones puede su estrategia ir más allá de la imagen y empezar a funcionar como el negocio de su cliente.

Nosotros en HGMI （ Horizon Global Management&Integration ） también existimos para llenar esta 'última milla' entre la estrategia y el campo.
Actuamos como una （ Marca Blanca ） negra para nuestros consultores como su "división local", asegurando el éxito de la expansión de nuestros clientes en EE.UU. - esa es nuestra misión.

Conclusión ：'Redefinir' el valor de la consultoría

En el futuro, cada vez será más difícil satisfacer a los clientes simplemente elaborando estrategias.
En una era en la que la información se democratiza y la IA puede crear grifos de estrategia, el valor de los profesionales pasará a **"cómo cambiaron la realidad （ Ejecución ）"**.

"Expandirnos a Estados Unidos, eso es interesante. Hagámoslo."
Si, después de esa única palabra, podrías continuar: "Bueno, empezaremos a trasladar a nuestro equipo de Nueva York el mes que viene y comenzaremos con el registro corporativo y la selección de propiedades".

Eso ya no es sólo un asesor.
Es un **"verdadero socio "** que asume riesgos y construye el negocio con el cliente.

Tener las "manos" y los "pies" para convertir en realidad la gran estrategia que ha trazado.
Esta debe ser la clave para ampliar drásticamente el valor de la oferta de tu explotación.

Si necesitas ayuda con la parte de la 'ejecución', yo siempre soy un alhelí.
Esperamos darle una temperatura real desde el campo en Nueva York y Dallas.

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n4c075b4d69ca

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No hace falta un "country manager". Tres razones por las que no debe contratar a un

▼ Imagen ▼

Introducción ： Por qué fracasa la contratación de VP Sales de Google ？

"No conocemos el mercado estadounidense, así que dejémoslo en manos de profesionales locales".
Con esto en mente, el agente presentó " un gran nombre" （ ex VP de Ventas de Salesforce y Oracle ） por un salario anual de 30m de yenes （ $ 300k ） como 'Country'. Manager （ Contratar como 'Country Manager ）'.

Este es el **"camino más corto a la ruina "** que siguen muchas start-ups japonesas, y el "patrón de fracaso" más reproducible que conozco.

Puede que, efectivamente, sean "profesionales de la venta". Su inglés es nativo, su presentación está pulida y su perfil de LinkedIn brilla.
Pero **no** son 'profesionales de la creación de empresas'. **
Nunca han hecho las embarradas prácticas （de registrar una sociedad desde cero, abrir cuentas bancarias, hacer normas de trabajo, alquilar oficinas baratas … …y ）Operaciones . Esto se debe a que en sus carreras anteriores, todo se lo proporcionaba alguien （ en la oficina central ）.

Lo que sucede como resultado ？
Después de tres meses en la empresa, empiezan a quejarse de que no pueden vender porque no hay apoyo de la oficina central （ HQ ）, gastan mucho dinero en costosos gastos de ocio y entretenimiento y, finalmente, renuncian a todo el equipo diciendo que no pueden trabajar en este ambiente.
Lo único que queda es una oficina vacía, una pérdida de varios cientos de millones de yenes y el trauma de 'no puedo triunfar en EEUU'.

Este artículo ofrece una explicación exhaustiva de 6.000 palabras del **'Shadow COO model'**, una estrategia organizativa para evitar esta "trampa del director nacional" y garantizar una cabeza de puente en el mercado estadounidense.

Capítulo 1 ： Los country managers （ Mercenarios ） tienen fallos estructurales

¿Por qué no funcionan cuando se supone que son buenos ？
No es una cuestión de competencia individual sino de **" desajuste de fases" y "conflictos de intereses estructurales "**.

1-1. Los 'vendedores' no pueden 'defender'

El 80% del trabajo que se requiere en la base inicial de EE.UU. no es la venta glamurosa. Es la humilde y fangosa** "puesta en marcha （ ）"**.
legal （ registro de empresas, visados ） , contabilidad （ banca, nóminas ） , RRHH （ seguros, contratación ） , administración （ oficina, informática ） .
Sin estos cimientos （ defensivos ） Infraestructura , acelerar （ las ventas ） sólo dará lugar a que los neumáticos patinen.

Sin embargo, los Country Managers （y, por tanto, los CMs ）con formación en ventas son reacios a realizar este trabajo defensivo. O no son competentes para hacerlo.
Se enorgullecen de haber sido contratados para hacer ventas, por lo que se desentienden de las operaciones de back-office y se las echan enteramente a la oficina central.
Mientras tanto, la central japonesa también les rehúye, diciendo que no entienden a los estadounidenses.
Así, se crea un **"vacío donde nadie es responsable （Legal&Compliance Vacuum ）".

Este vacío es el caldo de cultivo para posteriores incumplimientos, fondos no contabilizados y litigios.

1-2. Discrepancias en los incentivos （ Conflictos de intereses ）

A los CM se les suele medir por los resultados a corto plazo （ventas del primer año ）.
Por lo tanto, son propensos a comportamientos cortoplacistas como.

Descuentos irrazonables: para conseguir un contrato a corto plazo, ofrecen importantes descuentos, ignorando los márgenes de beneficio de la central y el daño a la marca.

Contratación inadecuada: hacer lo que se dice （ pero con baja competencia ・ o demasiado alta ） contratando a antiguos subordinados y amigos con altos sueldos para crear su propio reino personal （ Feudo ）.

Ocultar información: no comunicar malas noticias （pedidos perdidos o problemas con clientes ）a la central, falsear cifras.

Para ellos, la central no es un 'accionista' sino sólo un 'patrocinador ruidoso' con cartera.

1-3. Black-boxing a las filiales locales

"Hay una forma estadounidense de hacer las cosas", "No nos hablen desde Tokio".
Utilizando el dominio del inglés y las barreras lingüísticas como escudo, santifican （ y ponen en caja negra a la filial local ）.

A medida que esto avanza, la oficina central pierde toda comprensión de la situación local real （ certidumbre de los oleoductos, insatisfacción de los empleados y flujo de caja real ）.
Lo siguiente que usted sabe, todos los datos del cliente y el know-how está en el PC personal del CM y todos los demás empleados están respirando en la respiración del CM.
Usted está en una situación de rehenes en la que "si lo despide, será el fin de los negocios de EE.UU.".
Esto es una completa derrota de la gobernanza.

Capítulo 2 ： Cómo crear el organigrama adecuado "Shadow COO model"

Entonces, ¿qué hacer ？
La respuesta es simple. **"El primero no debe ser un vendedor "**.

Paso 1: Fundador hace las ventas superiores

Encontrar los primeros 10 clientes en el mercado de Estados Unidos es el trabajo del Fundador （ Fundador ） y otra gestión de la oficina central.
No importa si su Inglés es pobre. Usted puede tener un intérprete.
Lo importante es la pasión por el producto, la visión y la autoridad para "hacer cambios de especificación y decisiones de precios sobre la marcha". Esta es un arma que un CM contratado nunca podrá tener.
El camino a PMF （ Product Market Fit ） se cierra cuando se lanza a los 'profesionales locales'. Esto se debe a que los productos no evolucionarán a menos que escuchen directamente a los clientes.

Paso 2: La primera contratación es el （ Shadow COO Practitioner ）

Fundador debe contratar a un VP Sales （ muy bien pagado para centrarse en el ataque ）. sino un Director de Operaciones / Jefe de Personal** que se ocupe de los asuntos turbios.
Yo llamo a esto el 'Shadow COO （ Shadow Practitioner ）'** como la persona que hace sombra a la alta dirección.

[Shadow COO plan de acción ： Primeros 90 días]

Mes 1: Start-up

Incorporar, abrir cuenta bancaria （ Este es el más difícil ）.

Contratos de oficina （ WeWork etc ） , arreglos de equipos informáticos.

Software de contabilidad （ QuickBooks ） , software de nóminas （ Gusto ）.

Formulación de （ Manual del empleado ） （ Trabajo con abogados ）.

Mes 2: Preparación para la contratación

Preparación de JD para la contratación local, diseño de beneficios （ seguro médico etc ）.

Contratación con reclutadores, iniciar búsqueda de personal en LinkedIn.

Visado （ E2/L1 ） Apoyo en la tramitación.

Mes 3: Apoyo en ventas

CRM （ Salesforce/HubSpot ） Configuración.

Traducción al inglés de materiales de venta ・ Localización.

Organización de exposiciones.

Presentación de informes mensuales a la oficina central.

No hacen "ventas", pero establecen una base perfecta （ Plataforma de aterrizaje ） para hacer ventas.
Esto permite al Fundador luchar en primera línea con tranquilidad, en lugar de estar ocupado con quehaceres.

Paso 3: Contratar VP Ventas después de PMF se ve

El Fundador y Shadow COO tag team unos pocos clientes y ver "por qué vendemos （ patrones ganadores ）".
Sólo en esta etapa empleamos VP Sales para escalarlo.

En este orden, cuando se incorpora VP Ventas,

hay un producto que vender （ PMFed ）.

Back office en su lugar （ Shadow COO en su lugar ）.

Gobierno de la oficina central en su lugar （ Fundador conoce a los clientes ）.

El entorno es saludable.
El vicepresidente de ventas también puede centrarse en vender sin "trabajo administrativo adicional", lo que maximiza el rendimiento y reduce drásticamente el riesgo de rotación anticipada.

Capítulo 3 ： La organización matricial, piedra angular de la gobernanza

La mayor ventaja de tener un COO en la sombra es que **"la oficina central tiene el control local "**.

Diseño de las líneas jerárquicas

Vicepresidente de Ventas: informa al CEO/CRO en la sede central sobre los objetivos de ventas.

Shadow COO: reporta directamente al CFO/CHRO de la sede para gastos, RRHH y legal, no al VP local de Ventas （ Línea sólida ）.

Es importante crear este "giro".
Los monederos locales （ contabilidad ） y RRHH （ contratación ・ evaluación ） están separados del VP Ventas y en manos de la Sede a través del Shadow COO.

Esto permite
"VP Ventas trató de contratar a un amigo con un salario más alto sin permiso, pero Shadow COO dio NG basado en las reglas de HQ"
"Shadow COO descubrió que se estaban gastando gastos de representación e informó al CFO en HQ" y **"Comprobar （ Comprobar&Saldo ）"** funciona.

La sombra COO actúa （ como un subordinado de VP Ventas en el campo ） y proporciona apoyo , pero funcionalmente actúa como una persona （ de la sede ） como auditor .

Capítulo 4 ： Comparaciones coste-eficacia

Es posible que piense: 'Pero no puedo permitirme contratar a dos personas'.
Sin embargo, si nos fijamos en el coste total, el modelo Shadow COO es mucho más barato y además le deja un 'activo'.

[Patrón de fracaso ： Country Manager de la nada]

CM salario: $ 300k + bonus

Honorarios del agente: $ 60k - 90k

Costes invisibles:

Uso indebido de gastos.

Costes de tiempo de gestión de la oficina central （ Interpretación, persuasión, etc. en reuniones ）.

Liquidación al retirarse （ Indemnización ） ： $ De 100k

Lo que queda: ninguno （ Cuando se va, desaparecen conocimientos y clientes ）.

[Patrón de éxito ： Shadow COO comienza]

Fundador: salario en el lado japonés （ Sin costes adicionales ）

Shadow COO （. Profesionales jóvenes y de nivel medio ） : $ a partir de 80k $ 120k

Profesionales subcontratados （ Abogados ・ Contables ） : Costes reales ($ unos 30k)
a> Total: $ de 150k （ bajo coste y bajo riesgo ）

Lo que queda:

infraestructura de back office bien desarrollada.

Flujos de trabajo documentados.

Confianza entre la oficina central y las autoridades locales.

Tasa de quemado inicial （ Menor tasa de quemado de fondos ） y mayor período de supervivencia.
La estrategia básica para ganar en el altamente incierto mercado estadounidense es **"lay small, grow big "**.
Si de repente se pone "ropa grande （comercial ）", sólo se caerá si no va acompañado de sustancia.

Capítulo 5 ： El valor que puede aportar un COO en la sombra

HGMI ofrece exactamente esta** "práctica de fase inicial （ Operaciones ）"** externalización.
Si es difícil contratar a un Shadow COO como empleado permanente, puedo asumir este papel para usted.

Creación del Manual del Empleado: construcción de un baluarte para la mano de obra estadounidense.

Creación del back office: implementación de las últimas pilas SaaS como Gusto, Bill.com y Expensify.

Gatekeeper: revisión de contratos locales, comprobación de facturas e informes japoneses a la oficina central.

Conocedor de la contratación: comprobación de referencias y antecedentes de los candidatos.

No prometo 'ventas'. Ese es tu trabajo como Fundador.
Pero sí "crear un ring seguro y resistente para que luches en USA".
Y **"crear un sistema que no te dispare por la espalda （y que no se colapse internamente ）"** promete.

En conclusión ： Sólo puede haber un héroe

En la historia de una start-up, el héroe （eres tú, el fundador, y tu producto ）.
No hay necesidad de forzar a otro personaje principal, el gerente del país, en el escenario.

Sólo tú puedes hablar con el alma, aunque tu inglés sea pobre o no entiendas la cultura.
En primer lugar, tienes que coger el micrófono y el foco.

Yo estaré fuera del escenario, encendiendo las luces, ajustando el sonido, preparando el siguiente vestuario, y recogiendo cualquier basura caída, la "Sombra de los Negros （ ）".

Guardar los llamativos fuegos artificiales （ VP contratación ） para el final del festival.
Ahora es el momento de poner primero la humilde primera piedra.
Sólo así se podrá construir un rascacielos dentro de diez años.

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Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/nae1e18a906ae

This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: 日本語)

Why Japanese mega-ventures are by labour " in US ： The 'at-will' trap.

▼ Imagen ▼

Introducción ： ¿Vale ese 'despido instantáneo' 100 millones de dólares ？

'Estados Unidos es un país fácil de despedir'.
Si eso es lo que le han dicho abogados y consultores locales, es mitad verdad y mitad una **'dulce trampa'** que arruinará su empresa.

Es cierto que los EE.UU. tienen un 'empleo a voluntad （principio de empleo a voluntad ）.
Pero en el momento en que se interpreta esto como que se puede despedir a alguien en cualquier momento y sin motivo, y decirle que no tiene que volver mañana, en el mismo sentido que en Japón, se ha entrado en un campo minado de leyes federales y estatales.

El coste es de decenas de millones de yenes en el más barato （ y de cientos de miles de dólares ）.
Si se agria, es un acuerdo de cientos de millones y un daño irreparable en forma de perjuicio a la marca.

Este artículo discute el malentendido de a voluntad que las mega-empresas japonesas tienden a ser presa de, el riesgo de demandas por discriminación que surgen de ella, y **gobernanza específica para "proteger a atacar" （ Manual del Empleado y PIP ）. ** un comentario muy detallado de 6.000 palabras sobre **.
Esto no es sólo un comentario legal. Es un 'manual práctico' para proteger su empresa.

Capítulo 1 ： Qué es el empleo a voluntad y las 'tres excepciones'

1-1. Principios ： Qué es la voluntad voluntaria

La voluntad voluntaria es "el empleador ・ y el empleado". Es el principio de que "ambas partes pueden rescindir el contrato de trabajo en cualquier momento y por cualquier motivo".
Mientras no haya una duración determinada del contrato, la empresa puede despedir sin dar una razón y el empleado puede renunciar sin dar una razón.

1-2. Excepciones ： Aquí hay un campo de minas

Sin embargo, hay una fuerte** 'ley federal ・ excepción de la ley estatal' a este principio. Aquí está el punto clave.
Despido por las siguientes razones es 'ilegal （ Ilegal ）'** incluso si a voluntad.

① Discriminación （ Discriminación ）

Excepción más poderosa. El despido sobre la base de las siguientes 'Clases protegidas （ Atributos protegidos ）' está estrictamente prohibido por la ley federal （ Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, etc ）.

Raza （ Raza ） : asiática, negra, hispana, etc.

Color de piel （ Color ） : discriminación basada en la tonalidad de la piel.

País de origen （ Origen nacional ） : País de nacimiento o ascendencia.

Género （ Sexo ） : incluidos el embarazo, el parto, la orientación sexual （ LGBTQ+ ） y la identidad de género.

Religión （ Religión ） : incluye el deber de cuidar las prácticas religiosas （ como la vestimenta ） así como las creencias.

Edad （ Edad ） : La ADEA （ Age Discrimination in Employment Act ） protege a los trabajadores mayores de 40 años.

Discapacidad （ Discapacidad ） : La ADA （ Ley de Estadounidenses con Discapacidades ） exige ajustes razonables para las personas con discapacidades físicas ・ mentales.

Información genética （ Información genética ） : protegida por la Ley GINA.

② Represalias （ Represalias ）

Este es en realidad el patrón más probable de perder.
El despido como "represalia" por un empleado que hace lo siguiente nunca se debe hacer.

denunciar irregularidades dentro de la empresa （ denunciar irregularidades ）.

quejarse a RRHH o a la EEOC （ Equal Employment Opportunity Commission ） sobre victimización por acoso.

Citado por horas extras no pagadas e infracciones de salud y seguridad.

Se convirtió en testigo en un caso de discriminación.

③ Violación del orden público （ Orden público ）

Despido por cumplir con el deber de jurado （ Deber de jurado ）.

Baja por cumplir el servicio militar.

Despido por negarse a participar en actividades ilegales （ como la evasión de impuestos ）.

Capítulo 2 ： Por qué el despido por "incapacidad" es "discriminación" ？

2-1. El "Pretexto"Argumento （ Defensa pretextual ）

Aquí es donde muchos directivos japoneses tienen dificultades para entender.
"No, no, le despedí puramente por sus malos resultados de ventas. La raza no tiene nada que ver"

Aunque afirmen esto, el abogado del empleado argumenta.
"El bajo rendimiento es mentira （ Pretexto / pretext ）. La verdadera razón es que mi cliente es asiático （ o tiene 50 años ）."

En este momento, la carga de la prueba se traslada a la empresa.
Y para ganar esta batalla, la empresa debe demostrar con pruebas objetivas （Documentación ）que "la falta de rendimiento es la verdadera razón".

2-2. Descubrimiento （ Miedo al descubrimiento ）

El proceso de litigio estadounidense tiene un temido procedimiento llamado "descubrimiento".
El demandante （ ex empleado ） puede pedir a la empresa demandada （ ） que revele todos los correos electrónicos, Slack y registros de personal relevantes.

¿Y si usted, el director general, hubiera enviado este mensaje en Slack ？

"Ese viejo （viejos ）, es totalmente inútil" →Edad 'Evidencia móvil de discriminación （ ADEA violación ）.'

"Después de todo, （ este trabajo es demasiado duro para ella ） ？" → evidencia de discriminación sexual.

（ A pesar de que la hoja de evaluación de personal está en blanco ） "Despedirme de todos modos" → Pretexto （ Prueba de pretexto ）.

En el momento en que estos se ponen ante el tribunal, la mentalidad del jurado se inclina hacia "negro".
Y los millones de dólares （ cientos de millones ） en daños punitivos （ Daños Punitivos ） comienzan a parpadear.
Es debido a este miedo que muchas empresas renuncian a luchar y pagan ** cuantiosos acuerdos （ Acuerdo ） ** para cerrar el telón.

Capítulo 3 ： La naturaleza del fracaso a través del estudio de casos

Caso 1: La trampa del "ajuste cultural" （ Discriminación por edad ）

[Situación]
Empresa japonesa de SaaS Una （ filial estadounidense ）. En un intento por crear una cultura organizativa joven y enérgica, la empresa despide al vicepresidente local de ventas （ Sr. B ）, de 55 años de edad.
La razón esgrimida fue que "no se ajusta a nuestra velocidad （ Cultura Fit ）".

[Puntos de fracaso]

No señaló el incumplimiento de objetivos numéricos específicos, sino que dio vagas razones de "cultura".

Contrató a un hombre blanco inexperto de unos 30 años para sustituir al Sr. B.

Se dejó una declaración en el Slack interno de que "necesitamos más sangre joven （ Sangre joven ）".

[Conclusión]
El Sr. B demandó por discriminación por edad （ Violación de la ADEA ）.
La palabra "rejuvenecimiento" se encontró que la intención de discriminar por edad, y el caso se resolvió por $ 500,000 （ alrededor de $ 75 millones ）.

Caso 2: Cadena de "represalias" （ Represalias ）

[Situación]
Fabricante japonés Empresa C. Miembro del personal local Sr. D （ mujer ） discutió comentarios de acoso sexual hechos por su supervisor con RRHH.
Un mes después, la empresa despidió al Sr. D por "bajo rendimiento".

[Puntos de fallo]

Consulta de acoso （ Actividad protegida ） al despido （ Proximidad temporal ） demasiado cercana.
al despido al despido.
La calificación anterior del Sr. D era Estándar （ Estándar ）, que fue repentinamente reescrita a Pobre después de la consulta.

[Conclusión]
El jurado consideró que "se desconoce el hecho del acoso, pero el despido fue una represalia".
La empresa se encuentra en una posición muy débil, ya que la represalia se establece únicamente por el "trato adverso por denunciar", independientemente de la "verdad de los hechos".
Dando lugar a indemnizaciones de decenas de millones de dólares.

Capítulo 4 ： Recomendaciones de Shadow COO "Defensa ante la ofensa"

Entonces, ¿qué hacer ？
La respuesta es simple. **"Registrar （ Ref ）" y "procesar "**.

1. Manual del Empleado （ El Manual de Empleo ） es el "primer escudo"

El Manual no obliga a los empleados, sino que protege a la empresa.
Asegúrese de incluir las siguientes cláusulas y haga que todos los empleados las firmen al incorporarse （ y en la revisión ）.

Declaración a voluntad: declara y haz que acepten que 'somos un empleador a voluntad y podemos rescindir el contrato en cualquier momento'. Esto es fundamental.

Política de igualdad de oportunidades en el empleo (EEO): declare su postura de que 'no toleramos la discriminación'.

Política contra el acoso: define el acoso y especifica un punto de contacto para informar y un proceso de investigación.

2. Descripción del puesto y revisión del rendimiento

Defina 'lo que quiere que hagamos （ expectativas ）' y comunique regularmente 'si lo estamos haciendo （ ）. Comunicar con regularidad.
Es obvio, pero mantener esto por escrito es la mejor defensa.

Los JD deben ser detallados: en lugar de "ventas", incluya indicadores objetivamente medibles como "$XX nuevas ventas por trimestre" o "tasa de entrada del 100% en CRM".

Revisar con honestidad: la evaluación japonesa "Bueno, lo hiciste lo mejor que pudiste" es fatal. Cualquier no-no debe escribirse claramente como 'Por debajo de las expectativas' y firmarse.

3. Mejor arma ： PIP (Plan de Mejora del Rendimiento)

Cuando se considere el despido, debe aplicarse un PIP （ Plan de Mejora de la Empresa ）.
Establecer un plazo （normalmente de 30 a 90 días ）, dar objetivos específicos de mejora y proporcionar retroalimentación semanal.

[Propósito del PIP]
Regenerar al empleado （ Esto es lo mejor ） pero en caso de que no se regenere,
"La empresa le dio tantas oportunidades, apoyo y recursos, pero aun así no mejoró por sus propios medios...".
"la empresa le dio tantas oportunidades, apoyo y recursos, pero aun así no mejoró por su propia culpa" （ para demostrar a un tercero juez ・ jurado ・ y abogado contrario ） que no es una buena persona.
Por favor, no se emocione y apile los hechos de forma directa.

4. Reunión de terminación （ Reglas de hierro para la reunión de terminación ）

Por último, el día para dar aviso de terminación. Tenga en cuenta las siguientes reglas.

Tómese 10 minutos para terminar: no es un momento de discusión. Es una notificación de una decisión.

Mantenga las razones simples: los intentos de explicar verbalmente razones detalladas invariablemente resultan en galimatías （ y matices discriminatorios ）. 'Porque el rendimiento no mejoró' es aceptable: 'Lo siento' es un no-no.

No pidas disculpas: 'Lo siento' es un no-no.

Acuerdo de Despido （ Acuerdo General de Liberación ） :

Esta es la última carta de triunfo.

De 1 a 3 meses de salario （ en función de la antigüedad ） como "indemnización por despido （ Indemnización por despido ）" a cambio de una cláusula de renuncia de que **"no se emprenderán nuevas acciones contra la empresa "** Liberación ） a firmar.

Sólo después de firmarlo podrá la empresa dormir con la almohada bien alta. No escatime en este costo. Es barato comparado con el coste de un litigio.

Conclusión ： Papel de COO en la sombra

"No podemos pasar por todo eso. Somos una start-up."
"La velocidad es esencial, no podemos permitirnos ser perezosos con el PIP."

Puede que pienses así. Comprendo muy bien tus sentimientos.
Por eso estoy aquí.

Como director general, te enfrentas al producto y al cliente, hablas de tus sueños y sigues atacando.
Entre bastidores, el Shadow COO se ocupa de los riesgos turbios pero mortales, y de las **"prácticas defensivas "** que protegen el castillo que es la empresa.

Formulación de manuales, reescritura de JD, soporte operativo de PIP e incluso scripting en caso de cese.
Estoy ahí para ayudar a las empresas de propiedad japonesa a evitar un derramamiento de sangre innecesario en los Estados Unidos.

Los negocios en EE.UU. es un mundo donde la ignorancia es un pecado y la ignorancia no es una opción.
Empieza por saber. Luego, cuando hayas establecido tus defensas, pasa a la ofensiva todo lo que quieras.

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Artículo original （ Nota.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n2f4e844845a9