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    • 让您满意 / 金融・保险
    • 2026/06/21 (Sun)

    あらゆる住宅ローンの疑問や悩みに日本語でお答えします！

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    牧野　可奈（まきの　かな）
    Mortgage Loan Officer / Realtor®
    West Capital Lending | NMLS# 2504398 | 1566096
    DRE# 02053858 | 02022356

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    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/19 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    一位仅花30万日元就完成了美国公司注册的首席财务官，两年后却损失了数千万日元的故事

    ▼ 图片 ▼

    33.5%的日本企业在美业务处于亏损状态。其中许多问题的根源在于低估了“设立成本”。

    “成功设立”与“业务运转”是两码事

    某家日本SaaS企业的CFO前来咨询。

    “在特拉华州设立公司已有两年。但现在收到了美国国税局（IRS）发来的转让定价调查通知，给税务师看后，对方表示可能面临数千万日元的追缴风险。”

    代办公司注册确实只需30万日元。登记这种“文书手续”确实很便宜。

    但是，要“建立”一家能够安全运营业务的美国公司，其成本则是完全另一回事。

    ❌ 常见错误 vs ✅ 推荐做法

    ▼ 图片 ▼

    实际成本究竟是多少

    第一年的实际成本 （ 中型企业 ・ 拥有实际业务 ）

    即使是最小规模，也需要300万至500万日元。正式据点则需1,000万至3,000万日元以上。

    在费用明细中，以下两项尤其容易被忽视。

    ① 转让定价文件的编制 （ 每年30万至100万日元 ）
    如果日本母公司与美国子公司之间存在任何交易，则必须进行。若未做好准备，在IRS调查中将面临最高40%的罚款 （ IRS IRC 6662 ） 。

    ② 多州法人税申报 （ 每年20～60万日元 × 州数 ）
    仅需在加利福尼亚州雇佣一名员工，便会在该州产生“纳税关联” （ 税务上的存在 ）。仅在特拉华州注册还远远不够。

    反直觉的洞见 ： “特拉华州最优”这一观点在许多情况下是错误的

    根据M Accelerator的调查，73%的外国创始人 在设立特拉华州C-Corp时 $ 犯下了50,000多处法律错误。

    如果在特拉华州注册公司但在加利福尼亚州开展业务，则需另行缴纳加利福尼亚州针对外国法人的注册费 （ 每年 $ 800的最低特许税 ）。这属于双重成本。

    在实际开展业务的州直接设立公司，在总成本方面往往更具优势。

    急于设立公司前应确认的5件事

    核心要点 ： 目标应是“让业务顺利开展”，而非仅仅“能够设立公司”。

    是否有退出标准 ？
    若未设定损失金额或期限上限就进军海外市场，将导致损失无限扩大。贝恩咨询 （ 2024 ） 年的调查显示，日本企业海外并购&的失败率为25%，是美国企业 （ 5～6% ） 的4倍以上。

    是否确认了转让定价风险 ？
    所有在日美之间存在内部交易的企业，都必须在设立前制定转让定价政策。

    是否倒推了签证申请时间表 ？
    从设立到获得L-1/E-2签证至少需要半年时间。如果只急于完成设立，就会产生当地无人驻守的“幽灵公司”。

    是否制定了银行账户的规划 ？
    大型银行会对没有实际经营活动的外国公司开户进行严格审查。没有账户就无法汇款，也无法申请签证。

    是否已确定当地专家 （ 律师 ・ 会计师 ） ？
    与其在公司成立后再寻找，在设立前就组建团队，无论是成本 ・ 还是风险都会大幅降低。

    “一站式”设立支援所能解决的问题

    关键在于，这不是单纯的设立代理，而是以“直至业务正式启动之日”的全程伴跑支援为视角。

    战略设计 → 法人形式 ・ 设立州的选择 → 注册 ・ EIN ・ 银行账户 → 转让定价设计 → 签证申请 → 当地招聘 ・ 办公室 → 持续合规

    律师 ・ 会计师 ・ 劳务顾问 ・ 商业顾问组成一个团队协同工作。省去了企业自行协调多名专家所带来的麻烦和风险。

    自测 ： 您的公司设立前准备工作得多少分 ？

    以下项目，您能勾选几项 ？

    计算了3年的累计投资额，并已获得经营决策

    已请专家确认转让定价风险

    了解设立州与实际经营州之间的关系

    签证申请时间表与设立时间表相衔接

    撤资标准已形成书面文件

    5项全部符合 → 准备工作已就绪
    3项及以下 → 强烈建议事先咨询专家

    总结

    “30万日元就能设立公司”并非谎言。但这仅仅意味着“拿到了建设许可证”。

    建造建筑、安排人员入住以及确保安全运营所需的成本是另外一笔开支。

    如果您真的想在美国创办企业，请在设立公司“之前”咨询专家。

    跨境专家 ｜ HGMI
    Horizon Global Management & Integration （ HGMI ） 致力于协助日本企业进军美国市场 ・
    www.horizongmi.com

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n58f8f408c346

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/18 (Thu)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    “我们根本没有歧视”——即便如此仍会被起诉。美国劳动法对日本企业设下的结构性陷阱

    ▼ 图片 ▼

    在美国解雇员工时，日本企业经营者最常犯的一个误解是：“因为是‘随心所欲’雇佣制，所以可以无理由解雇员工”。这种认识，正是通往诉讼地狱的入口。

    EEOC （ 美国平等就业机会委员会 ） 2024年统计数据揭示的现实

    核心要点 ： 诉讼大国 ・ 在美国，即使没有歧视意图，只要存在“被视为歧视的结构”，就可能败诉。

    2024年度，EEOC受理的歧视申诉案件达88,531起。同比增长9.2%，创历史新高。此外，EEOC向劳动者返还的金额达到6亿9700万美元 （ 约1060亿日元 ）。

    有一组值得关注的数据。申诉案件中约50%涉及“报复”——即“随后解雇了提出投诉的员工”这一理由。争议焦点不在于是否“实施”了歧视，而在于对投诉人的“处理方式”。

    这种结构正将那些本着善意经营的日本企业接连卷入诉讼漩涡。

    日本企业陷入的“三大典型模式”

    模式1 ： 以业绩不佳为由解雇员工被认定为“种族歧视”

    俄亥俄州某日资制造企业。因工作态度不佳 ・ 解雇了绩效评分垫底的当地员工。次月，收到了美国平等就业机会委员会（EEOC）的通知，指控其存在“国籍歧视”和“报复性解雇”。

    问题出在哪里？针对日本外派人员和当地员工的考核标准实际上存在差异。相关记录不完整。此外，在解雇发生半年前，该员工曾向人力资源部门投诉称“外派人员态度带有歧视性”。

    当这三点同时存在时，公司胜诉的几率将大幅降低。

    模式2 ： “优先提拔日本人”引发集体诉讼

    某大型化工企业美国子公司 （ 密歇根工厂 ） 因在晋升机会上优待日本外派人员，遭到了集体申诉。与美国平等就业机会委员会（EEOC）达成的和解金额为250万美元 （ 约3亿8000万日元 ） 。虽然并非蓄意歧视，但结果上数据存在差距。仅此一点就已足够。

    模式3 ： “因担任管理职位而无需支付加班费”的错误分类

    美国《公平劳动标准法》（FLSA）的豁免条款 （ 加班费豁免 ） 的标准十分严格。必须同时满足“职务内容”和“年薪”（ 目前需达到每周684美元以上） 这两项条件。“仅拥有管理职称”是不够的。

    一旦发现此类错误分类，过去3年 （ 若属故意 ） 的未付加班费 × 可按双倍金额追索。在加利福尼亚州，“每日工作超过8小时”也会产生加班费，因此情况更为复杂。

    一旦发生诉讼，“实际成本”

    ▼ 图片 ▼

    另一方面，预防性合规建设的成本为每年10万至30万美元。据估算，仅需避免一起诉讼，即可收回相当于10至20年的投资成本。

    常见误区 vs 推荐做法

    ▼ 图片 ▼

    立即确认贵公司的风险 ： 10个问题自查清单

    拥有美国子公司的企业经营者 ・ 致CFO：请回答以下问题。

    招聘 ・ 评估

    在招聘面试中未询问家庭状况 ・ 年龄 ・ 是否存在残疾

    考核标准已形成书面文件，且对全体员工适用统一标准

    定期按种族 ・ 和性别分析晋升数据

    工资 ・ 工作时间

    由律师审查全体员工的豁免分类

    掌握各州的最低工资 ・ 及用餐休息要求

    骚扰・ 投诉处理

    每年至少举办一次防止骚扰培训 ・ 已记录在案

    设有除直属上司以外的投诉受理窗口

    未在6个月内解雇投诉人 ・ 未予以降职

    解雇 ・ 裁员

    解雇前有PIP （ 绩效改进计划 ） 的记录

    WARN法 （ 提前60天通知 ） 了解 （ 涉及大量员工时 ）

    评分 ： 8～10项 → 低风险 / 5～7项 → 需采取应对措施 / 4项及以下 → 应由专家进行紧急诊断

    总结 ： “问题发生之后”的代价最高

    美国劳动法的运作逻辑对日本企业而言有悖于直觉。“没有歧视”难以证明，而“存在被视为歧视的结构”则容易证明。

    预防性投资是避免事后损失的最佳对策。

    建议首先咨询专家，对当前的劳务合规状况进行诊断。如果认为“我们公司没问题”，那么仅仅确认这一“没问题”的依据，就已具有充分的价值。

    跨境专家 ｜ HGMI
    Horizon Global Management & Integration （ HGMI ） 致力于协助日本企业进军美国市场 ・
    www.horizongmi.com

    #美国劳动法 #日资企业 #合规 #EEOC #劳务风险

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n13c488352398

    • 知道有好处 / 生活・居住
    • 2026/06/17 (Wed)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    达拉斯正火 ！ ⚽ ️

    ⚽ ️ 观看了日本国家队比赛的各位，辛苦了 ！

    在达拉斯的那场激烈比赛，大家玩得开心吗 ？

    接下来，6月25日，日本国家队比赛将再次在达拉斯举行 ！

    通过此次在达拉斯举行的比赛，想必不少人都会觉得“达拉斯原来是个出乎意料了不起的城市”吧 ？

    其实达拉斯不仅在体育方面，在经济增长 ・ 人口增长 ・ 以及住宅开发方面，都是全美顶尖的地区。

    🏡 新建住宅
    🏡 宽敞的土地
    🏡 投资型房产
    🏡 搬迁 （ 移居 ）

    “总有一天想在美国拥有自己的房子”
    “想了解德克萨斯州的生活”

    如果您有此类需求，欢迎随时咨询。

    我从日本先后移居到夏威夷、圣地亚哥、西雅图，最终定居于德克萨斯州。

    无论是生活环境、学区、房价、房屋面积还是各地区的特色，我都能为您提供只有亲身经历过移民才能了解的真实信息。

    📩 达拉斯 ・ 有关北达拉斯地区的房地产信息，请联系 Nana Williams ！

    ダラス
    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/17 (Wed)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    【经营者必读】如何制定美国业务的“撤出标准”——避免拖延"止损"的决策依据

    ▼ 图片 ▼

    关于美国业务的撤出决策，是否因“再观望一下”而拖延了数年之久？实际上，有研究表明，日本企业海外子公司的撤出决策平均比欧美企业晚2至3年。本文将结合定量规则 ・、撤离方案 ・ 以及HGMI的支援内容，以实务中可直接应用的形式，为您介绍美国业务撤离标准的设计理论。

    1. 为何美国业务的撤出决策总是滞后？

    根据帝国数据银行2025年11月的调查，认为特朗普关税影响“非常大”的企业占13.5%，认为“一定程度”影响的企业占42.5%。目前，过半数的日本企业正被迫重新审视其美国业务 （ 来源 ： 帝国数据银行《2025年海外拓展调查》 ） 。

    然而，能够做出撤资决定的企业仅占极少数。根据早稻田大学的研究，日本企业做出撤资决定的时间平均比欧美企业晚2至3年，这种“延迟”导致累计亏损膨胀至数十亿日元规模 （ 来源 ： 《日本企业撤出海外子公司时面临的障碍》 （ 早稻田大学 ） ） 。

    导致撤资决策延迟的3个结构性因素

    信息无法上报至管理层 ： 当地总裁一直声称“再坚持一下就能实现盈利”，总部则以“无法把握实际情况”为由持观望态度。

    沉没成本 ・ 偏见 ： 受“过去10年已投入50亿日元”这一观念牵制，从而丧失了经济合理性的判断。

    注重体面与就业责任的日本式经营文化 ： “撤出即失败”的文化压力使决策变得迟钝。

    2. 避免延迟撤退决策的“定量规则”检查清单

    这是经营者应在董事会事前明文规定的定量规则范例。请根据贵公司实际情况进行调整。

    ✅ 撤资触发KPI检查清单

    三年亏损规则 ： 若美国业务的营业亏损连续三个财年出现，则需进行彻底重新评估

    累计亏损3倍规则 ： 累计亏损超过单年度销售额的3倍时，应考虑退出

    经营现金流亏损规则 ： 经营现金流连续3期连续为负且无改善迹象

    市场份额门槛 ： 即使经过5年，在目标市场中的份额仍低于2%

    停业临界点 ： 销售额低于变动成本的状态持续半年以上

    对母公司的依赖度 ： 美国业务在没有总部注资的情况下持续现金流出超过3年

    三种情景分析 ： 最坏情况下是否会威胁到公司整体的财务韧性

    Digima建议“若成立5年后仍未能达到最低利润目标，则应进行包括撤出在内的业务重组”也值得参考 （ 来源 ： 海外业务撤出的理由 （ 时机 ） 见 ？ （ Digima ） ） 。

    3. 四种撤资方案的比较表

    比较山田咨询集团整理的撤资方案。请从回收金额 ・、速度 ・ 和工作量等角度进行比较。

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    | 来源 ： 美国 ： 海外当地专家谈业务重整 ・ 撤资 ・ 业务剥离实务 （ 山田咨询集团 ）

    回收金额通常按“股权转让 > 业务剥离 > 业务转让 > 清算”的顺序。"能否在“已有买家”的情况下"提出撤资是关键。判断拖得越久，资产价值就损耗得越多。

    4. 失败案例 ： 推迟撤资决策的代价

    🚨 案例1 ： 饭团业务撤出延迟

    尽管在进驻第3个月时就收到了咨询公司的撤出建议，但因应对迟缓，最终销售额跌至预期值的50%以下。撤出时，新招聘的4名正式员工全部离职。当“三大信号”（——咨询公司敲响警钟／当地员工离心／销售额减半）——同时出现时，撤出已是最佳选择。

    🚨 案例2 ： 宜得利退出美国市场

    宜得利因美国业务持续亏损而决定退出。似鸟会长将此次撤出定位为“经营资源的重新分配” （ 来源 ： WWDJAPAN ） 。

    这些案例的共同点在于，注意力仅集中在“结束业务”上，却缺乏**“将积累的资产移交给他人”**这一视角。实际上，美国市场存在着一个远超日本企业想象的巨大“业务二级市场 （ 二手市场 ） ”。

    5. 是“清算”还是“出售” ： 美国业务退出市场的潜力

    当触及撤退标准时，首先应考虑的并非清算，而是“出售 （ 退出 ） ”。在美国，中小规模的企业传承和并购（M&A）极为活跃，其流动性与日本国内无法相提并论。

    美国并购市场的规模与需求

    巨大的市场 ： 美国未上市企业的并购> A交易数量每年维持在约15,000至20,000宗的规模，对小型业务剥离 （ 部分业务出售 ） 的需求也十分旺盛。

    即使是“失败业务”也能找到买家的原因 ： 即使公司本身处于亏损状态，当地的竞争对手和投资者仍会高度评价“现有客户名单”“许可”、“成熟的供应链”，以及**“当地知名度 （ 数字资产 ） ”**给予高度评价的当地竞争对手和投资者。

    活用“并购专家”实现价值最大化的案例

    通过在早期阶段引入专家，将单纯的撤出转变为“战略性出售”的案例正日益增多。

    案例A （ 数字化 ・ 转型 ） ： 在出售业绩不佳的零售业务时，将社交媒体账号的运营状况及与粉丝的互动情况进行量化。通过将其打包为**“进军美国市场的营销渠道”**，而非单纯的库存清算，最终以最初清算预估金额3倍的价格被当地企业收购。

    案例B （ 战略性剥离 ） ： 在剥离亏损的制造部门时，通过社交媒体营销彰显品牌活力。通过向潜在买家展示“客户吸引基础已然完善”这一优势，成功在谈判中占据了有利地位。

    业务价值不仅体现在财务报表 （ 损益表 ） 中，更**“与市场的接触点 （ 以及社交媒体和数字营销的积累 ） ”**中体现。只要重新打磨这一部分，不仅能够收回退出成本，甚至还能产生用于下一轮投资的现金。

    6. 《WARN法》・ 税务・ 与利益相关方沟通的注意事项

    美国《WARN法》： 裁员前60天通知

    雇员人数在100名以上的企业若解雇50名以上员工，必须提前60天通知。部分州将通知期延长至90天。请确保撤离时间表留有90天以上的缓冲期。特别是对于前述的出售方案 （ 股份转让或业务转让 ） 而言，采取维持雇佣关系的形式，不仅能降低《WARN法》设定的门槛，还有助于实现顺畅的业务传承。

    通过税务优化将实际税率降低10～20个百分点

    活用日美税收协定

    应对避税天堂对策税制

    亏损额的利用

    投资损失确认时机的优化

    利益相关方应对

    员工 ： 离职协议 （ 离职一次性补偿金 + COBRA + 索赔豁免 ）

    业务合作伙伴 ： 保密协议、未付债务、退货 ・ 保修责任的处理

    客户 ： 介绍接管方、明确保修责任的承接方

    7. 明天起即可实施的5项行动

    将当前的美国业务映射至“增长性 × 盈利性”的四象限

    在董事会中明确制定3至5项撤资触发KPI

    对“如果现在出售能卖多少钱 ？ ”进行简易评估，并探讨为提升价值而进行的“优化 （ 社交媒体/品牌重塑 ） ”进行探讨

    撤资 ・ 每季度试算出售成本与预计回收金额

    引入外部客观视角作为“讨论 ・ 合作伙伴”引入

    结语

    正因为有退出标准，才能果断承担风险。此外，通过始终将“出售”作为退出的选项之一，经营的灵活性将得到飞跃性的提升。

    撤退并非失败，而是将资产传承至下一阶段的“战略性重置”。

    HGMI将从进军战略、撤退标准的设计、业务价值的重新定义，直至出售执行，全程为贵公司的美国业务转型提供一站式支持。不妨先让我们为您诊断一下贵公司美国业务所蕴含的“隐性资产价值”吧。欢迎随时咨询。

    跨境专家 ｜ HGMI
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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n923c0b315bbe

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/16 (Tue)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    比“本地招聘”更明智的选择——美国当地法人的内部审计外包战略

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    如果打算通过“专职招聘”来解决美国业务的管理问题，其实还有一种投资回报率更高的方法。本文将为您讲解既能控制成本又能保持客观性的“战略外包”。

    您是否也有这样的烦恼 ？

    “美国业务正在增长，但当地的治理却像个黑匣子”

    “想在当地招聘内部审计人员，但薪资水平过高，难以实现收支平衡”

    “即使从日本派遣负责人，也因语言和法律法规的壁垒而无法进行有效的审计”

    这并非某家特定公司的个案，而是进军美国市场的中坚 ・ 初创企业CFO们普遍面临的“专业人才招聘与成本之间的两难困境”。

    而且，许多企业往往陷入“要么在当地招聘专职人员，要么什么都不做”的两难抉择。但其实还有第三种选择。

    为什么“自建团队”如今会成为风险

    人力成本超出预期

    如果全职聘用美国资深内部审计师，包括社会保险・和福利在内，年总成本达到数千万日元的情况也并不罕见。对于初创企业或中型企业而言，长期承担这笔固定成本会削弱业务的灵活性。

    法律法规的复杂性使得“仅靠一名专职人员”无法应对

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    需要向战略职能转型

    这些能够应对所有这些问题的“万能专职人员”并不存在。即使存在，其成本也是天文数字。

    会计舞弊案件中约有1/4发生在海外子公司

    近年来约1/4的会计舞弊源于海外子公司 （ 迪克斯特公司调查 ） 。日本总部对海外子公司的内部审计频率实际上是“每3至5年一次，持续数天左右”。以这种频率，既无法起到预防作用，也无法实现早期发现。

    全球正朝着“外包”方向发展

    美国市场占全球内部审计外包需求的约38%，是全球最大的市场。而且目前，该市场正在呈爆炸式增长。

    原因很明确。

    随着专业人才人工成本的飙升，全职雇佣的投资回报率（ROI）下降

    由于法律法规日益复杂，内部的“通才”已无法应对

    远程办公环境的普及，降低了使用外部专家的门槛

    借助AI和数据分析工具，持续监控已成为现实

    日本也正加速这一趋势。在严重的人才短缺和日益复杂的J-SOX合规要求背景下，向外包转型的步伐正在加快。

    外包带来的三大价值

    ① 将固定成本转化为变动成本

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    “按需、按量”的运用机制，可提升经营的灵活性。

    ② 公司内部无法具备的“第三方视角”

    公司内部聘用的审计人员存在结构性局限。与上司 ・ 和同事的关系、晋升考量、公司内部政治——这些都会成为客观审计的障碍。

    外部专家团队则不受这些制约。他们能够不受公司内部情况影响，清晰揭示舞弊风险和业务效率方面的问题。

    ③ 实现“总部可视化”

    首席财务官（CFO）对美国子公司最大的担忧——那种“不知道发生了什么”的黑箱感。

    由外部团队构建的持续监控机制 （ 月度数据筛查 ・ KPI仪表盘 ・ 季度报告 ），使日本总部能够清晰掌握当地的实际情况。这种让人感觉不到物理距离的管控环境，将成为支撑积极进取型经营的基础。

    通过外包实现“三道防线”的方法

    符合全球标准的“三道防线”模型，只有与外包相结合，中坚 ・ 初创企业才能实现。

    第一道防线 ： 业务部门 （ 由当地团队负责 ）
    → 政策 ・ 审批流程的完善由外部专家提供支持

    第二道防线 ： 合规职能 （ 可部分外包 ）
    → 《反海外腐败法》（FCPA）合规 ・ 内部举报制度 ・ 培训外包效果显著

    第三道防线 ： 内部审计 （ 全面外包的投资回报率最高 ）
    → 从外部获取完全的独立性和高度的专业性

    现在即可 ： 治理紧急检查清单

    请确认以下项目。

    风险评估

    最近一年内已进行过实地审查

    《反海外腐败法（FCPA）合规政策》已形成书面文件

    内部举报制度也提供英语版本

    当地首席财务官（CFO）的聘用 ・ 总部参与评估

    监控

    总部可实时查看月度财务数据

    设有检测异常交易的机制

    IT环境 （ 云 ・ SaaS ） 正在实施安全审计

    向董事会 ・ 审计委员会提交定期报告

    符合条件项不超过4项 ： 属于高紧急程度状态。强烈建议立即咨询专家。

    勾选项为5～6个 ： 基础正在逐步完善，但仍存在未覆盖的风险领域。

    勾选项为7～8个 ： 该体制已接近全球标准。请持续改进。

    总结

    内部审计并非“检查工作”，而是为了预先防范并消除经营风险、加速业务增长而进行的“投资”。

    “自建模式”这一选择所带来的成本 ・ 专业性 ・ 认识到客观性局限性的CFO正转向战略性外包。

    让我们携手构建最适合贵公司成长阶段的治理模式吧 ？

    Cross-Border Specialists ｜ HGMI
    Horizon Global Management & Integration （ HGMI ） 致力于协助日本企业进军美国市场 ・
    www.horizongmi.com

    #内部审计 #海外拓展 #美国业务 #公司治理 #风险管理 #经营管理 #HGMI

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n1e3b1609415e

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/16 (Tue)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    日本企业为何无法在海外取胜 ？ 泰国33%、美国71%的“数字”揭示的残酷真相

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    “已经交给当地处理了”——虽然嘴上这么说，但实际上所有重要决策都是在东京的会议室里做出的。许多日本企业的海外子公司都陷入了这种"“授权”的幻觉"之中。其结果便是优秀本地人才的流失、因决策延迟而造成的机会损失，以及最终撤离的悲剧。今天，我们将通过数据和案例对这一问题进行彻底剖析。

    首先，希望大家正视现实数据

    “71%的社长是日本人”——这一令人震惊的数字

    日本企业海外子公司的社长中，71%是日本人 （ 日本海外企业协会调查 ） 。即使在美国和欧洲等发达国家市场，这种结构也没有太大变化。

    或许有人会想：“既然有29%的社长是当地人，那么该公司是否已经实现了本地化呢 ？ ”。然而，当被问及任命当地人担任社长的企业遇到了哪些问题时，72%的企业将“与总部的沟通”列为最大问题。

    也就是说，即使任命当地人担任最高负责人，只要决策权仍掌握在日本总部，该人物也就只是"名义上的领导"而已。这就是权力下放的真实状况。所谓本地化，并非仅仅是将社长换成当地人，而是要重构决策流程。

    与欧美企业的差距——在泰国显现的“33%对65%”

    经济产业研究所 （ RIETI ） 对进驻泰国的246家企业进行的调查显示，欧美企业的高层管理人员本地化率为65%，而日系汽车企业仅为33%。

    这一数据在美国也呈现出类似趋势。欧美跨国企业将从战略制定到预算执行的权力全权委托给当地高管，而日系企业则仍维持着“当地高管提出建议，但最终由日本总部决策”的结构。

    “工资上涨与人才流失”的双重困境

    日本贸易振兴机构（JETRO）于2024年9月，针对包括在美日资企业在内的北美1,826家日资企业 （（有效答卷774家 ））开展的调查显示，在美日资企业面临的首要经营课题是“员工工资水平的上涨” （ 53.2% ），连续3年位居榜首 （ 来源 ： JETRO《2024年度 海外进驻日资企业实态调查 北美篇》 ） 。

    此外，认为员工留任率是难题的企业占68.4%，认为人才确保是难题的企业则高达63.2%。

    这些数字反映出的现实是，薪资问题与人才流失正同时发生。由于无法下放权限，优秀人才纷纷离职，导致招聘 ・ 和培训成本激增，留任人才的负担加重，进而进一步加剧了员工留任率的恶化——要打破这一恶性循环，根本对策就是真正的权限下放。

    “日本专员化”——组织崩溃的病名

    何为“日本专员化”

    全球领导力研究所的分析所谓“日本专员化”，是指当地法人内部的所有重要沟通，若不经由日本驻外人员便无法完成的状态。

    无论是文件的审批、对客户的回复、招聘决定还是预算执行——所有事项都必须经过“先向外派人员确认，必要时向总部咨询”这一流程，否则无法推进。

    从外部看，组织似乎运转正常。但当地人才被排除在决策圈之外，组织作为整体的自主能力几乎为零。一旦外派人员回国，当地法人便会丧失运作能力。

    “日本事务台”模式带来的三大损失

    ① 信息扭曲

    当地的真实信息 （ 客户反馈 ・ 竞争对手动向 ・ 招聘市场 ・ 监管变化 ） 这些信息经由日本外派人员进行・ 翻译和摘要后，才传达到总部。在这个过程中，信息必然会发生扭曲。总部根据"经过加工的现实"做出判断，而这一判断又进一步加剧了当地的问题——这就是信息退化的恶性循环。

    ② 剥夺当地人才的成长机会

    重要谈判由外派人员负责，艰难的决策则由总部作出。5年后、10年后，许多经营者都会感叹“没有培养出优秀的当地人才”，但造成这一现象的根源，正是没有给予成长机会的组织设计本身。

    ③ 招聘竞争力的下降

    “那家日企没有决策权”、“最终一切都在东京决定”——这类评价通过LinkedIn传播的速度之快令人惊讶。对于在美国的日企而言，与薪资同等甚至更为重要的招聘竞争力来源，正是“职业发展前景”和“参与决策”。

    决策速度的差距——“面对以周为单位的答复期限，从一开始就放弃”

    常听到驻外员工这样说：“即使谈判对方要求本周内给出答复，但总部的例行会议要到下周才举行。如果事事都要申请特别批准，不仅耗时，还可能被驳回。因此往往从一开始就放弃。”

    在美国的商业活动中，决策期限以24至72小时为单位的情况并不罕见。下面列举三个例子。

    招聘失败 ： 一位有潜力的候选人表示“希望在一周内得到答复”。但招聘决定需要总部人事部的批准，至少需要两周时间。一周后通知“已获批准”时，该候选人早已接受了竞争对手的录用通知。

    错失商机 ： 客户表示：“如果本周末前能给出报价，我就能开具采购订单。”但定价权在总部。直到下周初才终于获得批准，但客户已经选择了竞争对手的产品。

    投资机会的消失 ： 在考虑对初创企业进行投资的过程中，半年到一年时间一晃而过，股价已上涨了3倍。当地驻外人员表示：“从一开始就放弃的情况屡见不鲜。” （ 来源 ： 《钻石》 ・ 在线版 ） 。

    这些并非“可能发生的悲剧”，而是日资企业当地子公司中反复出现的“日常性机会损失”。

    从三家企业的失败案例中总结的“设计失误模式”

    模式1 ： 年薪30万美元的“昂贵信鸽”造成的数亿日元损失

    一家在东京证券交易所Prime板块上市的IT企业，以年薪超过30万美元的条件聘请了一位曾领导《财富》500强企业IT部门的美国籍CEO。然而，该公司采用的决策机制规定：涉及3名以上人员的聘用需经总部批准；500万日元以上的合同需经董事会审批；而战略合作伙伴关系的建立则需“法务 ・ 财务 ・ 业务三个部门的批准”。

    该CEO在任15个月后辞职。他在内部备忘录中写道：“我每周都在等待总部的批准，同时眼睁睁看着竞争对手当周就做出了决定。公司需要我的不是领导力，而是作为东京的代理人。”

    寻找继任者耗时8个月。若将空缺期间的机会成本与招聘成本相加，这一设计失误造成的损失高达数亿日元。

    模式2 ： 数字达标但内容空洞

    某大型消费品制造商启动了“本地化推进项目”，在3年内将当地高管比例从40%提升至68%。数值目标"已达成"。

    然而，与总部的关键沟通仍以日语进行，经营会议的主要议题也通过日语资料分发。能读懂日语的当地高管仅有3名。战略变更往往被当作“已成定局”的事项，事后才予以通知的情况屡见不鲜。

    2024年，北美当地法人业绩远未达到目标。所采取的只是“本地化的形式”，而非“本地化的实质”。

    模式3 ： M&A被剥夺职权后，优势不复存在

    某制造企业以约200亿日元收购了一家中型美国制造商。收购目的是“利用当地的专业知识和客户网络”。然而，收购后，由于直接照搬了日本总部的禀议 ・ 审批制度，导致3名创始成员在18个月内全部离职。与他们建立了信任关系的主要客户中有7家，其中4家在2年内将交易量削减至一半以下。

    本应是“收购目的”的技术诀窍和客户网络，却因权限被剥夺而在3年内消失殆尽。

    “真正的权限下放”在哪些企业中真正发挥了作用？

    龟甲万 ： 当地团队打造的“北美75%”

    龟甲万海外销售额的75%来自北美。将酱油作为“肉类料理的调味料”让美国消费者接受这一营销策略，并非由日本总部设计，而是由深刻理解当地市场的美国团队，着眼于得克萨斯州的牛排馆文化而打造出来的。

    如果总部因“酱油是用于日式料理的”这一固有观念而进行细微干预，这一战略便不会诞生。对当地团队的“真正授权”，实现了年均6%以上的增长，并在北美确立了品牌地位。

    铃木 ： 耗时40年“逐步建立信任”

    铃木在印度乘用车市场占据约47%的份额。始于1983年的这一成功并非“一蹴而就”。在系统性地将日本制造的专有技术和质量管理理念传授给印度员工的同时，逐步扩大了当地员工能够自主决策的范围。

    价值观的共享与实践方法的灵活性——这两者之间的平衡，在40年后结出了47%市场份额这一硕果。

    学术研究提供的证据

    Taylor & Francis的国际学术期刊上发表的研究 （ 以4,662家日本企业的海外子公司为对象 ） 表明，在美国等发达国家市场中，本地化与子公司的业绩之间存在统计学上显著的正相关关系。这并非"主观感觉"，而是基于大规模数据的实证研究。

    3个阶段 × 5大支柱——授权设计框架

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    三个阶段的时间线

    第一阶段 （ 0～12个月 ） ： 建立信任基础

    让当地高管以观察员身份参加总部经营会议

    总部方针定期以英语分享，并确保“为何”，使当地团队能够理解

    将小型决策 （ 活动策划 ・ 招聘公告设计等 ） 完全交由当地负责

    将当地高管的“意见提议权”制度化

    第二阶段 （ 12～24个月 ） ： 授权运营权限

    招聘 ・ 解雇 （ 在一定条件范围内 ） 的权限授予当地法人负责人

    签订合同 （ 修订规章制度，使金额在一定限额以下 ） 的合同可经当地批准后完成

    市场营销 ・ 扩大销售预算的当地执行权

    转为通过月度摘要向总部汇报的形式

    第三阶段 （ 24个月后 ） ： 确立战略自主权

    由当地主导制定中期业务计划，总部仅负责审批 ・ 仅参与修订

    总部转向通过年度KPI审查和财务报告进行治理

    向当地董事会

    设定本地高管比例目标，并调整日本外派人员的角色

    回应常见的“经营者担忧”

    Q ： 若下放权限，是否会发生舞弊？ ？
    A ： 舞弊最常发生于最容易发生在“总公司自以为能够控制、但信息实际上并不透明”的状态下。如果将基于KPI的透明业绩管理、定期内部审计以及财务报告可视化作为“一套”措施来实施，就能在扩大权限的同时强化治理。权限下放与内部控制并非对立的概念。

    Q ： 难道是因为文化差异太大而无法授权吗？ ？
    A ： 关键在于将“价值观的共享”与实践方法的灵活性分开考虑是关键。对品质的执着 ・ 诚信 ・ 长远眼光——在向当地人才准确传达这些企业核心价值观的基础上，赋予他们以符合当地文化的方式实践这些价值观的自由。“重视什么”由总部决定，“如何实现”由当地决定。

    Q ： 随着本地化进程的推进，外派人员的角色会不会消失？？
    A ： 准确地说，是角色发生了变化。将角色从“管理者 ・ 决策者”转变为“善用全球人才培养平台的学习者 ・ 文化桥梁”。与当地优秀人才平等共事的经验，正是丰富外派人员自身全球职业生涯的关键。

    总结 ： 重新审视“不本地化的成本”

    许多经营者不敢迈出授权这一步。但我希望他们能反过来看这个问题。

    “不进行本地化所带来的风险”究竟有多大？

    优秀的当地人才因“无法开拓职业发展空间”而离职

    决策迟缓导致商机流失 ・ 招聘失败 ・ 投资机会消失

    总部集中处理信息所带来的负担，导致日本高管疲惫不堪

    无法充分把握当地市场的变化，导致市场被竞争对手抢占

    仅2021年度就有792家企业从海外业务中撤出 （ 创下过去10年之最 ）

    据日本贸易振兴机构（JETRO）调查显示，66.2%的驻美日企目前仍预计将实现盈利。美国市场的吸引力是真实存在的。问题不在于“是否进军”，而在于“如何设计组织架构”。

    权限下放需要“决心”与“设计”的结合才能实现。HGMI可提供一站式支持，满足这两方面的需求。

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n9b8916799219

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/15 (Mon)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    从美国撤出的真正原因在于后台运营负担——六成企业谈“实务壁垒”及其应对之道

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    本文要点
    - 超过六成进军美国的企业选择撤离 ・ 考虑缩减规模的“真正原因”
    - 后台运营 ・ 为何法规合规的实际负担如此沉重
    - 日美法律制度差异导致的“7大成本”全景图
    - 从3个失败案例中汲取的具体教训：从根本上消除后台办公负担的5种实践方法
    - 如何借助HGMI的一站式支持跨越“实务壁垒”

    令人震惊的调查结果——60.4%的撤离理由是“实务负担加重”

    “对产品实力充满信心，当地询盘也很踊跃。然而，不知为何手头现金却所剩无几，驻外人员也疲惫不堪 … … 。”这种“隐形出血”的根源，并非战略失误，而在于后台运营。

    COEL, Inc. （ 运营美国在线助理“Emily.Assistant” ） 实施的“进军美国实态调查” （ 调查对象为拥有美国业务经验的日本企业经营者 ・ 高管 ・ 及负责人共111名 ），结果揭示了一个令人震惊的事实。

    📊 调查主要数据 (来源 ： PRTIMES)

    撤离 ・ 缩减 ・ 考虑变更计划的最大理由 ： 后台运营 ・ 应对法律法规等实务负担增加 60.4%

    以外部环境变化为理由的比例 ： 仅占12.6%

    约80%的企业将10%以上的工作时间用于辅助性业务

    约20%以上的企业将30%以上的工作时间用于后台业务

    回答“销售 ・ 谈判受到挤压”的比例 ： 55.0%

    也就是说，这既不是输给了竞争对手，也不是市场消失了。财务、人事、薪资核算、签证办理、税务申报——这些在幕后不断累积的“实务壁垒”，正压制着企业的美国业务。

    为何唯独日本企业深受其苦

    后台运营 ・ 法规应对等实务负担的加重，对日本企业而言尤为严峻，这背后有其原因。那就是日美法律制度的根本差异。

    税务方面 ： 美国实行联邦税和州税的双层结构。在开展业务的各州适用不同的申报规则，且外资占比超过25%的美国法人还需向美国国税局（IRS）履行报告义务 （ EY Japan《2024年美国会计 ・ 审计 ・ 税务指南》 ） 。

    雇佣 ・ 劳务方面 ： 除联邦法律外，美国各州还叠加了各自独特的法规。加利福尼亚州的规定尤为严格，一旦违规，集体诉讼的风险便成为现实威胁。

    签证方面 ： 外派人员申请长期工作签证的难度逐年增加，"公司虽已注册，但因无法获得签证而无法开展业务"的情况屡见不鲜。

    销售税方面 ： 自2018年最高法院判决以来，即使没有实体据点，也可能产生经济联系，从而在45个州及华盛顿特区产生申报义务。

    容易被忽视的“后台运营的7大成本”

    在美国设立当地法人的后台运营中，有7项成本项目应在进驻前准确掌握。

    ✅ 成本1 ： 薪资核算 （ Payroll ） 需按联邦 ・ 州 ・ 市等多级税种。必须按季度提交（ Form 941 ） 报告，并开具W-2表格。专业服务费用根据规模不同，每年需数十万至数百万日元。

    ✅ 成本2 ： 法人税申报 （ 联邦 & 州税 ） 除联邦税外，还需针对各经营所在州分别进行州税申报。若业务覆盖多个州，需进行“分摊”计算，注册会计师（CPA）费用每年高达100万至500万日元以上。

    ✅ 成本3 ： 销售税 （ Sales Tax ） 合规要求 各州税率 ・ 免税项目 ・ 申报期限各不相同。这对快速增长的电商企业而言是特别严重的风险。

    ✅ 成本4 ： 劳动法合规 制定 （ 员工手册 ） 并进行 ・ 更新、I-9表格管理、加班 ・ 休息规定应对。违规时的诉讼风险可能高达数千万日元。

    ✅ 成本5 ： 签证 ・ 移民法应对 办理 ・ 更新费用 （ 每件50万〜200万日元 ） ＋ 移民律师顾问费。因签证过期导致业务停摆的风险亦属现实。

    ✅ 成本6 ： 年度报告 ・ 注册维护费 每年提交年度报告 ・ 若未及时缴纳特许经营税，将面临丧失法人资格 （ Good Standing ） 的风险。

    ✅ 成本7 ： 内部控制 ・ 国税局（IRS）报告义务 Form 5472 （ 外国拥有法人信息申报表 ） 的提交义务。违规罚款为每项25,000美元 （ 约350万日元 ） 起。

    📊 综合来看，： 即使是员工规模在10至30名左右的中型美国当地法人 （，其后台运营相关的年成本也轻松超过1,000万日元。一旦发生罚款或诉讼，成本将呈指数级增长。

    3个失败案例——现场究竟发生了什么

    失败案例 ① ： “财务人员全军覆没”的制造业A公司

    精密仪器制造商A公司 （ 拥有300名员工 ） 在美国得克萨斯州设立了当地法人。虽然产品广受好评，但3年后财务人员接连离职。由于未能确保继任人选，导致州税申报延迟并产生罚款。年度报告的提交也出现延误，一度丧失了“良好信誉”资格。与大型流通企业的关系也出现裂痕，最终被迫缩减规模。

    教训 ： 在美国开展业务前，必须提前规划财务 ・ 税务体系。同时应建立后备机制。

    失败案例 ② ： 因签证问题导致业务启动延迟一年半的IT企业B公司

    SaaS企业B公司在美国设立法人后，试图通过L-1签证派遣优秀销售经理赴任，但审查过程旷日持久。在耗时18个月获取签证期间，商谈机会不断被竞争对手抢走。“我们低估了签证问题。如果当时有那一年半的时间，本可以完成多少事情”——经营者的这番话发人深省。

    教训 ： 签证战略是市场拓展计划的核心。应综合比较多种签证方案，并与专业移民律师密切合作。

    失败案例 ③ ： 因忙于合规应对而导致业务停滞的D2C企业C公司

    时尚电商企业C公司凭借社交媒体营销取得成功，实现了快速增长。然而，随着销售额的增加，其销售税申报义务从3个州扩大到12个州。仅靠两名负责人已无法应对，本应专注于新产品策划 ・ 和广告运营的员工也被卷入合规事务，导致营销策略陷入停滞。

    教训 ： 伴随企业成长而来的合规复杂化是可预见的。应从初期阶段就设计可扩展的后台运营体系。

    解决方案——5种实践方法

    ① 在进军市场前将“后台设计”与业务计划同等对待

    会计 ・ 税务体系、雇佣 ・ 薪酬体系、签证策略、合规时间表需在进驻前确定。仅此一项，大部分“意外”就会变成“预期之内”。

    ② 专家网络的“预先签约”

    律师 ・ 会计师 ・ 移民专家应在问题发生前签订顾问合同。建立能在紧急情况下迅速联系到合适专家的机制，可防止事态恶化。

    ③ 后台业务的“外包”

    薪资核算 （ ADP/Paycheck等 ） 、财务 ・ 会计 （ 提供日语服务的美国会计师事务所 ） 、HR ・ 劳务管理 （ PEO服务 ） 等业务的外包。日英双语在线助理服务也是有效的选择。

    ④ 建立与日本总部的“信息联动”机制

    月度报告的标准化、共享云端会计工具、明确决策权限 （ 区分“当地判断”与“总部批准” ） 。由此可解决“日本总部与当地的协作 ・ 决策延迟 （ 43.2% ） ”这一课题。

    ⑤ 分阶段扩大规模及设计“撤退方案”

    在最小规模验证商业模式后，分阶段推进内部化。正如普华永道日本所指出的，“清算程序有时可能需要数年时间”，因此应从进驻之初就将撤退方案纳入设计。

    HGMI的一站式支持——深入后勤管理

    HGMI （ Horizon Global Management & Integration ） 是一家专业咨询公司，在日企进军美国市场时，从制定业务战略到后台运营 ・ 及运营管理，提供全程亲力亲为的一站式支持。

    进军前阶段 ： 提供包含后台设计在内的当地法人设立全程支持、专家网络引荐、实际运营成本估算

    进驻后阶段 ： 构建当地经营管理体系、设计与日本总部的信息联动机制、合规体系建设 ・ 审计、业务重组

    退出战略阶段 ： 缩减规模 ・ 撤离 ・ 出售方案设计、当地法人清算 ・ M&A手续支持

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    总结

    后台 ・ 法律法规应对等实务负担的增加，对于进军美国的企业而言，比“市场失灵”更为严峻。但是，只要建立正确的体制并与专家合作，就一定能够克服。

    JETRO根据《2025年度海外进驻日企实态调查 （ 北美篇 ）》显示，约五成在美日企表示“预计未来1至2年内将扩大业务”。美国市场的吸引力是真实存在的。突破“后台运营的壁垒”，营造能够专注于核心业务增长的环境，是确保美国业务成功的关键所在。

    #进军美国 #后台运营 #法规应对 #实务负担 #海外当地法人

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n1cf73f1f3f9a

    • 引以为豪的服务 / 餐厅・美食
    • 2026/06/15 (Mon)

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    • 各种介绍 / 教育・学习
    • 2026/06/15 (Mon)

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    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/12 (Fri)

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    “战略本已完美，但无人付诸实施”——海外业务中为何不可或缺伴跑式支持

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    本文要点
    - “单次咨询”在海外业务中行不通的3个根本原因
    - “伴跑式支援”与传统咨询服务的决定性差异
    - 美国业务 ・ PMI中伴跑式支援发挥最大效力的场景
    - 辨别真正伴跑式支援的5个关键点
    - 3项可立即付诸实践的行动

    ※本文由从事美国业务支援的HGMI撰写，旨在分享基于实务经验的见解并进行推广。

    “委托咨询公司后，收到了内容详实的报告书。但一年后，一切都没有改变”

    听到拥有美国业务的日本企业经营者发出这样的感慨并不罕见。明明支付了高额报酬，收到了厚厚的报告书——但在汇报会结束3个月后，那份报告书却在书架上蒙尘。

    这就是“单次咨询依赖型”企业容易陷入的现实。

    另一方面，近年来备受瞩目的则是“伴跑型经营咨询”。这种模式不仅参与战略制定，更在执行阶段持续介入，采取与客户在现场共同解决问题的做法。特别是在进军美国市场 ・ 以及PMI等复杂项目中，其与单次咨询服务的差距将变得决定性。

    第1章 ： “咨询 ＝ 单次报告书”这一误解导致的失败

    传统咨询的三大结构性局限

    局限 ① ： 执行“交由现场处理”

    收到报告书的企业方，在多数情况下并不具备能够负责执行的人才。如果是美国业务，就需要能用英语指挥当地员工的人才，但正因为公司内部没有这样的人才，才才会寻求外部帮助。咨询顾问离开后，由于无法回答“由谁来如何执行”这一问题，战略便悬而未决。

    局限 ② ： 虽然提供了“答案”“问题”却被抛在脑后

    正如《DIAMOND 哈佛 ・ 商业 ・ 评论》所指出的，如果只是由外部专家提供答案，组织只会依赖这些答案。无法培养出自主发现 ・ 并解决问题的能力。美国市场变化迅速。仅持有半年后便会过时的答案的组织，将陷入僵局。

    局限性 ③ ： 战略与执行的“转化成本”极其高昂

    要将咨询公司制定的战略付诸实施，必须进行“转化”。即将抽象的战略框架转化为具体行动的“翻译”工作。如果公司内部没有具备这种能力的人才，无论多么优秀的战略都无法发挥作用。

    JETRO调查揭示的“执行资源不足”的现实

    📊 JETRO 2024年度 日本企业海外业务拓展问卷调查 （ 3,162家企业参与 ）
    - 海外业务的最大课题 ： 人才 ・ 资金 ・ 信息资源不足
    - 兼顾国内业务的体制导致当地响应速度下降
    - 2024财年海外业务实现盈利的企业比例 ： 65.9% （ 时隔2年实现增长 ）

    也就是说，许多委托咨询公司的企业，正是因为执行资源不足才寻求帮助。然而，传统咨询公司却只提供“战略”就离开了。报告书被束之高阁是必然的。

    第2章 ： 伴跑支援是什么——“课题设定型”这一根本性差异

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    伴跑支援的三大特征

    特点 ① ： 通过PMO参与实现的“共同执行”

    在伴跑支援中，顾问承担PMO （ 项目管理办公室 ） 的角色。实际参与客户企业的项目，持续进行每周 ・ 每月进度确认 ・ 措施调整 ・ 以及现场沟通支持。

    特点 ② ： 以“内生”为目标的课题设定

    借用《DIAMOND 哈佛 ・ 商业 ・ 评论》的话来说，“让企业变革由外生转为内生”是伴跑支援的本质。我们不提供现成答案，而是激发客户自身发现 ・ 并解决问题的潜力。

    特点 ③ ： 三菱综合研究所实践的“一气通贯模式”

    三菱综合研究所明确表示，将提供“从规划阶段的战略制定到现场运营等执行阶段的一气通贯式全方位支持”。大型咨询公司也正向“参与至执行阶段的伴跑型”模式转变。

    第3章 ： 美国业务中的“单次咨询失败”的3种模式

    模式 ① ： “选人失误”型——战略正确却无人执行

    美国业务失败的最常见原因之一就是“选人失误”。如果选错了当地CEO ・ 或负责人，无论战略多么出色，都会受制于人才。

    单次咨询在制定战略后，不会深入到对执行者的验证阶段。如果是伴跑型咨询，一旦在执行阶段发现“现有人才无法实现战略”，就能立即介入。

    模式 ② ： “无法翻译”型——日语战略无法传达至英语工作现场

    《日经商业》指出的进军美国市场失败企业的三大共同点之一是“管理风格的问题”。追求细致规则的日式管理，会显著降低美国员工的积极性。

    单次咨询无法承担这种文化翻译。唯有兼具双语能力 ・ 和双文化背景的伴跑式支持者，才能持续弥合日美之间的“翻译鸿沟”。

    模式 ③ ： “初始前提崩溃”型——战略跟不上环境变化

    美国市场变化迅速，3至6个月内，竞争对手 ・ 监管 ・ 经济环境发生重大变化也并不罕见。半年前的战略不适应当前环境，已是家常便饭。

    单次咨询的局限性 ： 即使环境发生变化，若不提出新委托也无法应对
    伴跑式支援的优势 ： 实时捕捉变化，持续动态调整战略

    第4章 ： 伴跑支援在PMI中的决定性重要性

    PMI （ M&A后整合 ） 是伴跑支援真正价值得以充分发挥的领域。

    “许多咨询公司专注于战略制定、提供建议 ・ 以及展示其他公司的案例，而现场伴跑型则重视实务的执行力，能够提供深入到执行阶段的PMI支持” （ pro-d-use.jp调查 ） 。

    PMI中伴跑式支援不可或缺的理由有三点 ：

    PMI是“培育”过程 ： 组织文化融合 ・ 人才留任 ・ 系统整合 ・ 创造协同效应需要每月 ・ 每季度持续更新措施

    人才离职只能靠早期发现 ： 安永调查显示，并购后1年内有47%的人离职。只有伴跑型才能在现场及早察觉征兆并介入

    通过“经验与果断决策”应对突发问题 ： 没有时间整理报告书。此刻能立即行动的伴跑支持者的存在，决定了PMI的成败

    第5章 ： 辨别真正伴跑支持的5个检查要点

    虽然打着“伴跑支援”旗号的公司越来越多，但实际情况各不相同。请警惕仅提供“月度报告”的伪伴跑服务。

    ✅ 检查点1 ： 是否直接参与执行阶段
    是否不仅承诺“制定战略”，还承诺“在执行阶段共同推进”？

    ✅ 检查2 ： 是否拥有双语 ・ 兼具双文化背景的专家
    在美国业务中需掌握日英双语 ・ 必须拥有通晓日美双文化背景的专家。

    ✅ 检查3 ： 是否具备问题发生时的“应急响应机制”
    是采取“请联系我们”的被动姿态，还是通过主动监控实现早期发现？

    ✅ 检查4 ： 设计中是否包含“退出策略”
    是否有旨在使客户最终能够实现自主运营的退出方案。

    ✅ 检查5 ： 可应对领域的“广度”与“深度”是否兼备
    战略 ・ 财务 ・ 人事 ・ 运营 ・ 能否一气呵成地覆盖文化整合。

    总结 ： 立即采取的3项行动

    “战略只有在执行后才具有价值”——而支持执行的正是伴跑支援的合作伙伴。

    行动1️⃣ 确认当前咨询合作伙伴在“执行阶段的参与度”
    如果仅限于“汇报会和报告书”，或许是时候考虑转向伴跑型模式了。

    行动2️⃣ 检查美国业务的PDCA循环是否正常运转
    是否每月 ・ 每季度进行进度评估和措施调整。若未有效运作，说明执行支持不足。

    行动3️⃣ 确认是否存在兼具双语・与双文化背景的“桥梁角色”
    若日本总部与美国当地之间的翻译角色出现空缺，信息不对称将引发一系列问题。

    为了让战略“不被束之高阁”。选择能全程共同推进至执行阶段的合作伙伴，是美国业务成功最可靠的一步。

    HGMI为日本企业在美业务提供全程伴跑式的一站式支持。欢迎首先利用我们的免费咨询服务。

    跨境专家 ｜ HGMI
    Horizon Global Management & Integration （ HGMI ） 致力于协助日本企业进军美国市场 ・
    www.horizongmi.com

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n7133569dcb08

    • 各种活动 / 各种组织
    • 2026/06/12 (Fri)

    6/19 (Fri) つながる・ひろがる♪ JCWネットワーキング HAPPY HOUR開催！

    明日開催です！

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    📍場所：The Cheesecake Factory（Stonebriar Mall内 / Frisco）

    初参加・お一人参加も大歓迎！ゆるっと楽しく交流しましょう。

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/10 (Wed)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    为什么日本公司的美国式M&A失败率超过50% ？ - PMI陷阱和实战中的成功处方。

    ▼ 图片 ▼

    这篇文章说明了什么
    - 跨国采购的现实&失败率超过50%及其根本原因
    - 典型失败案例，包括东芝 ・ 西屋、新日铁 ・ 美国钢铁公司案例研究的经验教训
    - 导致PMI整合失败的 "文化机制 "的特性
    - 成功PMI整合的四种实用方法
    - HGMI提供的跨境M&A ・ 全方位的PMI支持

    引言

    "我想向美国扩张 "或 "我想通过收购有前途的美国公司来提高我的全球竞争力"--许多日本高层管理者都有这样的雄心壮志。事实上，近年来日本企业在美国的并购活动持续活跃，仅2024-2025年就有一连串价值数千亿日元的跨国交易。

    然而，现实是残酷的。据估计，跨国并购的失败率超过50%，只有12%的公司表示并购后的业绩 "好于计划"（ NRI调查）。

    换句话说，88%的公司没有达到预期业绩。

    为什么这么多日本公司在美国并购中磕磕绊绊？根本原因在于 "PMI （ 并购后整合 ： 收购后整合 ）"。本文剖析了一个典型的失败案例，指出了 PMI 整合失败的机制，并提出了一个切实可行的成功方法。

    第1章 ： 从数据看日本企业的美国M&"失败的现实"

    只有12%的计划得以实现的残酷现实

    首先，让我们从数据看现实。根据经济产业省（METI）和 NRI 的一项调查，在经历过跨国并购的所有日本公司中，只有 12% 的公司表示其并购后的业绩 "超前于计划"。其余 88% 的公司表现与计划相符或低于计划。

    更令人震惊的是失败率。研究表明，跨境 M&A 的失败率超过 50%，成功率约为 10-30%。还有人指出，在日本的所有 M&A 中，大约 70% 都失败了。

    这些数字说明了 M&A 增长战略的风险有多大。

    失败的结构 ： PMI的 "隐形生产"

    成功的并购最重要的过程是PMI，它始于并购之后。然而，许多日本公司把签订并购协议误解为 "目标"。

    NRI和METI的研究小组报告指出了PMI失败的六个主要原因 ：

    收购促进体系不完善 ： 没有组建负责M&A后整合的团队

    目的 ・ 缺乏对协同效应方案的共识 ： 没有在内部分享收购的目的

    缺乏与被收购公司的战略沟通 ： 未向收购方传达愿景

    关键人员流失 ： 被收购公司的关键人员因缺乏安全感而离职

    业务流程整合时间过长 ： IT系统和业务流程整合时间超过预期

    组织氛围 ・ 文化整合沟通不足 ： 美国和日本企业文化的差异造成摩擦

    关键点 ： 日本公司在⑥"文化融合 "方面尤其糟糕 在一项针对福布斯500强企业的国际调查中，导致并购失败的首要原因是 "不兼容的企业文化 "和 "管理不相容的企业文化 "和 "冲突的管理风格"。

    第2章 ： 从代表性失败案例看 "PMI的陷阱"

    案例1 ： 东芝收购西屋--定价过高和 "听天由命 "的最终结果

    2006年，东芝以**54亿美元（约合6000亿日元）**收购了美国核能公司西屋公司。尽管当时的收购价格被认为 "过高"，远远超出了实际价值，但东芝完成收购的目的是成为世界核能业务的领导者。

    问题在于随后的项目管理委员会。收购 WH 后，东芝无法制定以总部为主导的整合战略，实际上仍处于 "买入并持有 "的状态。由于缺乏有效的公司治理，WH 继续蒙受巨额亏损。

    2011年的东日本大地震彻底改变了核电站业务的环境，2015年东芝自身的窗户纸也被揭开。最终，WH于2017年申请破产保护（），东芝亏损超过7000亿日元。

    经验教训 ： 如果不仅没有尽职调查，也没有提前制定收购后的业务整合计划 （ PMI计划 ），再好的企业也会在收购的重压下崩溃。

    案例研究 2 ： 新日铁收购美国钢铁公司--政治风险的 "隐形壁垒"

    2025年，新日铁收购美国钢铁公司将耗资约***142亿美元 （。约 2 万亿日元 ） **，最终完成了收购。然而，日本企业在美国市场上所面临的 "政治风险 "却是一个教科书式的例子。

    新日铁宣布在2023年进行收购，但遭到美国钢铁工人联合会（ USW ）和美国国会的强烈反对。拜登总统于2025年1月颁布了收购禁令，随后的特朗普政府起初也强烈反对。

    最后，新日铁做出了不同寻常的让步，向美国政府发行了 "黄金股（ 具有否决权的特别股）"，收购得以完成。然而，110 亿美元的资本投资计划能否取得成果仍是个未知数。

    教训：美国M&A要求 "政治尽职调查"，包括政治・监管・游说以及纯粹的商业决策。对于安全相关行业（钢铁・半导体・电信・基础设施等）来说，美国外国投资委员会的审查尤其是一个高门槛。

    案例 3 ： 日本公司常见的 "人力资源 PMI "失误--关键人员大量离职

    M&一项对美国和欧洲公司的研究发现，"主要的人力资源众所周知，法律规定 "如果不在收购后 100 天内采取措施，关键人员就会离职"。然而，许多日本公司对这一点的反应却异常迟缓。

    美国的职场文化与日本有着本质的不同。根据 "任意雇佣（）"原则，员工如果不满意，就会立即更换工作。如果并购后存在不确定性和对待遇的不满，优秀人才就会流向竞争对手。

    作为收购目的的 "技术・诀窍・客户关系 "也会随着人员的流失而消失。

    第3章 ： 导致PMI整合失败的 "文化机制"

    日本和美国商业文化的根本差异

    PMI整合之所以困难，最大的原因在于日本和美国的商业文化从根本上说是不同的。主要原因是日本和美国的商业文化存在根本差异。

    ① 决策过程的差异 在日本，强调 "批准 ・ 根除 ・ 建立共识"，而在美国，则要求在个人权责下 "快速决策"。日本总部指示 "先向所有人了解情况 "的美国高管离职后，对自己为何没有得到授权感到沮丧，这种情况并不少见。

    ② 沟通方式的差异 日本人的非语言沟通方式，如 "察言观色 "和 "字里行间"，是美国人产生误解的根源。日语中避免明确反馈的表达方式有时会被视为 "认可"，从而导致重要问题得不到解决。

    ③ 评价 ・ 奖励制度的差异 日本式的年资表 ・ 集体主义的评价不为美国员工所接受，他们更关注个人表现。更有才华的员工认为，他们的能力没有得到公平的评估，他们很有可能离开公司。

    ④ 时间跨度的差异 日本公司更注重长远眼光，而在美国，季度业绩的压力很大。即使他们相信 "长期增长政策"，当地员工 ・ 客户 ・ 和投资者也在追求短期业绩。

    "整合疲劳 "的隐形风险

    长期的PMI整合会导致当地员工产生 "整合疲劳"。

    根据LinkedIn的研究，美国科技职位的平均任期为1-2年；而日本公司的PMI整合需要3-5年时间，在此期间，本地团队会被替换，作为最初收购目标的技术诀窍和人际网络也会丢失。

    重要 ： PMI整合时间过长不仅会增加成本，还会导致收购价值本身的消失。

    第4章 ： 成功的PMI整合--一种实用的方法

    成功的关键 ① ： 关闭前制定的 "PMI计划"

    成功整合PMI的第一步是 "在收购结束前完成PMI计划"。

    收购结束前要明确的三个要素 ：

    第一天计划 （ 第一天计划 ） ： 计划收购结束后第二天起在几小时内要做的事情

    100天计划 ： 设定前100天要实现的里程碑

    协同效应实现路线图 ： 确定时间、协同效应以及要衡量的关键绩效指标

    成功的关键 ② ： 始终将 "文化诊断 "纳入尽职调查

    财务 ・ 除法律尽职调查外，还必须开展 "文化 ・ 组织尽职调查"。

    对潜在收购方的决策过程、声誉・、薪酬体系、领导风格和员工参与现状进行详细审查，可以提前发现整合后可能出现的文化摩擦。

    成功的关键 ③ ： 向 "当地领导 "授权并建立信任

    "日本主导 "的整合模式，即由日本总部派出的外籍人士接管管理权，在美国往往行不通。

    在成功的PMI中，重要的是要有分工，当地的优秀人才被任命为领导，而日本总部则致力于治理（方向的制定和监督）。赋予地方领导明确的权力和责任，并对他们的成就给予适当奖励，这将有助于留住人才，提高组织的参与度。

    成功的关键 ④ ： 尽早实施沟通战略

    收购完成后，员工的焦虑情绪会立即达到最高点。

    具体来说，在收购完成后 72 小时内召开全体员工大会，明确传达收购的原因、员工的就业情况以及公司的发展方向，是非常有效的做法。

    第5章 ： 新日铁的美国钢铁交易显示了 "新的PMI议程"

    新日铁在2025年完成了对美国钢铁公司的收购，这对日本企业今后在美国的并购具有重要影响。

    应对政治风险是并购战略的核心 ： 随着美国外国投资委员会的审查越来越严格，政治障碍不仅在与安全相关的行业，而且在技术 ・ 基础设施 ・ 和能源行业也越来越多。

    建立工会关系 ： 制造业 ・ 物流 ・ 在收购基础设施相关公司时，建立工会关系需要从早期阶段就成为战略的一部分。

    资本投资承诺的重要性 ： 在美国，以具体数字承诺 "创造就业 "和 "在本地区投资 "是获得政治・和社会认可的重要手段。

    第6章 ： HGMI提供的PMI整合支持

    PMI在美国的整合 M&A是金融 ・ 法律 ・ 税务 ・ 劳工 ・ 组织文化 ・ 通信 ・ 这是一个高度复杂的项目，涉及所有专业领域，包括信息技术集成。

    HGMI （ Horizon Global Management&Integration ） 是一家帮助日本公司在美国市场取得成功的专业公司，提供跨国并购&A ・ 在 PMI 支持方面拥有广泛的业绩记录。

    HGMI 的 PMI 整合支持具有从战略制定到执行的 "一站式 "特点。

    HGMI 的支持领域 ：

    跨国 M&A 战略制定和目标公司选择

    尽职调查 （ 财务 ・ 法律 ・ 文化・组织 ）

    第一天计划 ・ 100 天计划 ・ 协同效应实现路线图开发

    支持建立当地领导结构

    协同实现的监控和路线修正

    桓美提供的不仅仅是咨询，而是一种 "以实施为导向的合作伙伴关系"。这是一种 "以实施为导向的伙伴关系"。

    小结 ： 在美国并购成功的 "当务之急"

    日本企业在美国并购中的失败，很多是由于 "忽视了PMI"、"低估了文化融合的难度"、"未能防止并购后的人才流失"。失败的共同模式源于 "忽视PMI"、"低估文化融合的难度 "和 "未能防止并购后的人才外流"。

    正如东芝收购西屋公司的案例所示，如果PMI整合失败，高价购买优质资产可能导致数千亿日元的损失。另一方面，如果有正确的PMI战略和执行，跨国并购可以成为最强劲的增长引擎，显著提高日本公司的全球竞争力。

    成功进行美国并购的第一步是认识到 "并购前应准备好项目管理倡议"。

    对于公司无法单独处理的专业领域，尽早让经验丰富的当地合作伙伴参与进来是成功的捷径。

    如果您在美国的业务遇到问题

    HGMI 提供免费咨询，帮助日本企业解决在美国市场遇到的问题。

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    每天提供有关在美国和中东地区开展业务的最新见解。
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    #在美国扩张 #M&A #日本企业 #商业 #海外扩张

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    原文 （ Note.com） : https://note.com/masa_us_biz/n/n2a98b1b03215

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/06/09 (Tue)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    清洁进入战略幻灯片已完成。那么，谁会去美国成立一家公司？？

    ▼ 形象 ▼

    - 咨询公司 ・ 营销公司面临的 "执行阶段障碍 "及突破方法

    预期受众：

    日本的管理咨询公司 ・ 合作伙伴

    营销公司代表 ・ 董事

    越来越多的客户向他们咨询 "海外扩张 "问题的专业人士

    引言 ： 为什么完美的战略无法得到很好的执行？

    作为专业人士，您为客户制定了完美的战略。
    你的市场调研是完美的。竞争分析细致入微。目标细分明确，市场推广战略天衣无缝。
    客户的管理团队在演示时欢呼雀跃，兴致勃勃地宣布："好，我们开始！进军美国！"。

    项目取得了巨大成功。作为顾问，我再高兴不过了。

    … … 但六个月后。
    "那个项目？怎么了？"你问客户，负责人尴尬地回答。

    "没有，… … 事实上，我们还停留在建立本地子公司的过程中 … …"
    "没有合适的负责人，项目本身也悬而未决。"

    这、我们咨询业的**"不方便的事实 "**。

    无论你制定了多么漂亮的战略，无论你建立了多么成功的逻辑，除非你填上最后一块也是最大的一块拼图**--"谁会真正去美国，为之付出汗水并付诸实施？"--否则项目最终将停留在绘图板上。该项目最终将成为一幅图画。

    多年来，我一直在纽约帮助日本公司进军美国市场，我见过无数由于这种模式而流产的项目。
    我们有战略。预算是有的。动机是有的。
    但是没有**"执行力（执行力）"**。

    本文解释了为什么 "执行阶段障碍 "如此之高，导致许多公司无法进入美国。而没有资源的中小咨询公司和营销公司如何克服这一障碍，赢得客户的信任，并将其转化为自身业务的机遇，也将得到详尽的阐述。

    第1章 ： "战略 "与 "执行 "之间的深渊

    1-1. 必须 "有人 "的错觉

    在许多咨询项目中，战略制定阶段包括 "建立执行结构"。中穿插了一张幻灯片，名为。
    在那里，"建立当地子公司"、"聘请国家经理 "和 "开设办事处 "等任务被整齐地排列在一起。

    然而，"谁 "**来完成任务这一主题却往往模糊不清。
    委托方认为。我们支付了高昂的费用来制定战略，所以顾问们会为此做些什么 （ 或者他们会为我们介绍某个人 ）'
    顾问们认为。我们是一家战略公司，不是代理公司。执行是客户自己的责任。"

    这种相互期望的错位，这种责任的真空，是项目空中楼阁的首要原因。

    1-2. "只要去，我们就能过得很好 "是个大错误

    更麻烦的是，客户 （ 尤其是管理者 ） 往往抱有乐观主义："只要我们派一个优秀的年轻人去美国，我们就能过得很好。这就是乐观主义。

    在以前经济快速增长的年代，外籍人士或许可以独自闯荡市场，以全才的姿态和决心开拓市场。
    但 2020 年代的美国不同。
    在当今高度专业化、高度诉讼化和复杂交织的合规要求下，一个 "成功者 "的能力是无从谈起的。

    如下文所述，开设一个银行账户可能需要数月时间。这些年来，签证要求越来越严格，业余的商业计划可能会让你在入境时被拒之门外。（）要想租用办公场所，没有个人信用记录的外国人是贷不到款的。

    这些 "泥泞的实际障碍 "在战略制定阶段并不明显。当你真正落地，迈出第一步的那一刻，它们就是无情的现实。

    1-3.顾问的困境

    另一方面，作为一名顾问，你自己肯定也隐约意识到了这个问题。
    "客户可能没有执行能力"
    "但我们没有可以派驻到美国的员工"
    "我们有一家合作的会计师事务所，但他们只做'程序'，不做'业务启动'"

    "我们有一家合作的会计师事务所，但他们只做'程序'，不做'业务启动'。v916a> 结果，他们能做的只是在每月例会上以 "实施支持 "的名义泡茶，或者祝我们 "好运"。
    这对任何诚实的专业人士来说，都应该深感痛心。

    第二章 ： 全面剖析 "进入美国的初步实践"，要求如此之高

    那么，在 "执行阶段"，究竟有哪些障碍摆在面前 ？
    很多人想象中的 "语言障碍 "或 "文化障碍"，很多人却不知道。很多人想象中的 "语言障碍 "或 "文化障碍 "只是切入点。
    让我们仔细看看威胁公司生存的 "实际障碍 "的程度。

    2-1.【公司注册 ・ 银行账户】从入口处开始，你就突然进入了一个迷宫

    "在特拉华州？，公司注册只需要在网上操作几天"
    如果你这样想，你需要改变你的观念。你需要改变你的观念。的确，注册（公司）本身很容易。但在成为 "正常运转的公司 "之前，这是一个无尽的旅程。

    最大的挑战是开设银行账户。
    由于更严格的反洗钱措施（ KYC ），美国银行极不愿意为 "非实质性的纸面公司 "开设账户。
    没有代表前往美国，没有实体办公室，没有当地雇员。在这种情况下，现在几乎不可能在大通、美国银行或花旗等大银行（）开设公司账户。

    说 "我们在日本上市 "或 "我们有数亿日元资金 "是行不通的。他们看的是**"本地实质（实质）"**。
    这就是许多公司几个月来陷入困境的原因。没有账户，他们就无法转移资金、租用办公场所或雇用任何人。生意还没开始就结束了。

    2-2.【签证・工作身份】总统不能进入美国

    "我们还是根据ESTA（旅游・商业免签证计划）去美国准备一下吧"
    这是另一个危险的陷阱：严格禁止在ESTA下工作。频繁或长期前往美国将被送入移民局的单独房间，最坏的情况是被禁止进入美国。

    您可以获得外籍人士签证 （ L-1 ） 或投资者签证 （ E-2 ），但这需要有强有力的商业计划和已进行大量投资的记录 （ 风险资本）是必需的。
    "我刚刚起步 "不会让你获得签证。你需要'我已经做了这件事，所以我需要签证'的逻辑。
    要解决这个 "鸡和蛋 "的问题 （ 没有签证就不能行动，而没有记录就没有签证 ） 你需要基于高水平实践经验的安排。

    2-3.【房地产 ・ 办公室】不租给没有'信用'的人

    "WeWork就不错"
    当然是个选择，但有些行业需要实体仓库、商店或专用办公室 "为什么不直接使用 WeWork？此外，'虚拟办公室不允许'开设银行账户的情况越来越多。

    商业地产租赁 （ 商业租赁 ） 在美国，贷款人 （ 房东 ） 比日本友好得多。
    条件苛刻，尤其是对新成立的公司和外国公司。
    最大的问题是**"个人担保（个人担保）"**。
    这是一份 "如果公司不守信用，个人代表必须承担全部责任 "的合同。如果日本代表要退出，他个人能保证支付几千万或上亿日元的租金吗 ？ ？

    另外，合同内容繁多：50 多页的英文合同中包含 "如果空调坏了，承租人必须修理"、"承租人必须支付增加的财产税 "等条款。如果您忽略了这一点并在合同上签字，您将有责任在日后支付增加的房产税。如果忽略了这一点并签署了合同，日后可能会产生巨额费用。

    2-4. [IT ・ 后勤] 一台 PC 也采购不到

    你是从日本引进手提 PC 的吗 ？ 键盘布局不同是小问题，但发生故障时的支持才是大问题。？
    您如何处理提供给当地招聘员工的 PC ？
    从日本寄送涉及关税，送达需要时间，而且有丢失的风险。
    （ 即使你试图在当地采购，企业信用卡也极难创建，而且） 经常会发生因信用额度太低而无法付款的可笑故事。

    2-5、【招聘・劳动管理】诉讼强国的洗礼

    这是最可怕的地方。
    美国是一个任意雇佣（）的国家，原则上可以随时解雇你……，这一半对一半错。
    正是因为可以随时解雇，被解雇的员工才会提起诉讼，声称自己受到了歧视或不公平的报复。

    工作 ・ 说明 （ 要求从事工作说明中没有的工作 ）

    面试时被问到 "你结婚了吗 ？"

    计算加班工资（ 州与州之间的规定差别很大 ） 犯了一个错误

    所有这些都可能引发诉讼。
    如果你寻求日本意义上的 "a-un "或 "灵活应对"，你将受到伤害。
    不同州的劳动法不同，编制《员工手册》（《员工手册》），设置工资单（工资单），福利（和福利）。
    这些事情不可能 "一手包办"。

    第 3 章 ： 选择 "错误解决方案 "的客户

    当遇到这些困难时，客户会试图找到某种解决方案。然而，他们往往选择了错误的方案，扩大了伤口。

    3-1.询问 "当地熟人"

    "老板朋友的儿子在纽约读书 … …"
    "外籍人士的妻子要帮忙 … …

    这是最危险的模式之一。
    他们可能确实会说英语，可能熟悉当地生活。
    但他们不是**"商业专业人士"。

    他们负责办理公司注册手续、商业租赁谈判和劳动力风险管理。这些都是需要高度专业知识的工作。
    认为 "我会说英语＝就能做生意 "的错误观念可能会导致日后无法弥补的问题。
    此外，依赖个人 "善意 "的关系存在致命缺陷，因为一旦出现问题，就无法追究他们的责任。

    3-2.自由职业 ・ 在匹配网站上搜索

    这是在 Upwork 或 Crowdworks 上寻找 "本地协调人 "的案例。
    口译、笔译或简单的市场调研都不错。但是，把决定公司命运的启动工作交给一个不露脸、不承担法律责任的自由职业者，无异于一场赌博。
    失去沟通、泄露机密信息、质量极低 … … 风险不胜枚举。

    3-3.把整个事情丢给大型咨询公司或律师事务所

    对于预算充足的大公司来说，这可能是可行的。
    但是，如果将业务外包给四大等大型事务所，则成本巨大 （ 从数千万日元 ） 不等。
    此外，律师会给你提供 "法律建议"，但他们不会做**"亲力亲为、浑水摸鱼的工作 "**，例如 "去看房并拍摄视频 "或 "在银行柜台进行谈判"。
    最后，这又回到了最初的问题，即得到了昂贵的建议，却没有人去执行。

    第四章 ： 选择执行伙伴 （ 执行伙伴 ） 作为解决方案

    那么，我们该如何克服 "执行阶段障碍 "呢？
    答案就是，作为顾问和营销人员，你们需要在外部拥有 "执行力（ 执行力）"。

    这是一个有别于传统外包（的概念，传统外包只是代表你）开展工作。
    这意味着要有一个**的 "本地另一个自我 "**，它了解战略，并根据本地情况自主开展工作 （ 上下文 ）。

    连接 "战略 "和 "现场 "的"影子首席运营官"

    我们需要的不是会画漂亮幻灯片的大脑，而是能完成泥泞实际工作的双手和双脚。
    具体地说，就是要有一个能动的伙伴

    成立公司 ・ 代表基金会实践：
    结束 "塑造公司 "的泥泞实践，包括与银行的艰难谈判、为没有社会保险号的外籍人士建立信用以及与当地税务局打交道。

    开设办事处的实践团队：
    完成现场的实际启动工作，包括查看房产、谈判合同、建立基础设施和引进家具。

    合规屏障：
    根据不同州的劳动法和诉讼风险，制定工作规则（ ） 员工手册，招聘当地员工・。

    只有与具备这些功能的 "执行伙伴 "合作，您的战略才能超越 "图片"，开始为客户的业务服务。

    我们HGMI（地平线全球管理&整合）的存在也是为了填补战略与实地之间的 "最后一英里"。
    我们作为顾问的 "本地部门"，为他们提供黑（白）牌服务，确保客户在美国的成功扩张--这就是我们的使命。

    结论 ： "重新定义 "咨询的价值

    未来，仅仅制定战略将越来越难以满足客户的需求。
    在信息民主化和人工智能能够创造战略的时代，专业人士的价值将转向**"他们如何改变现实（执行）"**。

    "进军美国，这很有趣。让我们开始吧。"
    如果在这一句话之后，你可以继续说："好吧，我们下个月就开始搬迁纽约团队，并从公司注册和财产选择开始。

    那就不再只是顾问了。
    它是一个**"真正的合作伙伴 "**，承担风险，与客户一起建立业务。

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    原文 （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n4c075b4d69ca