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米国事業の8割が頓挫する真因は「戦略」ではない——日本企業が見落とす"...
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「立派な提案書を受け取った。なのに、半年経っても何も動いていない」
米国子会社を任された経営者から、この種の相談を受ける機会が増えている。本稿では、なぜ戦略提...
「来期こそ黒字化」——その一言が、4,000億円を溶かした
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三期連続で赤字の米国子会社。役員会で担当役員はこう言う。「来期は黒字化のメドが立っています」。
去年も、おととしも、同じ言葉を聞いた。
誰も「撤退」を口...
「監査はやっていた」のに15億円。海外子会社の不正は、なぜ気づけないのか
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最後に海外子会社へ往査に行ったのは3年前。数日間、帳簿をめくり、現地スタッフの説明を聞き、問題なしと判断した。
それでも、不正は見えなかった。
...
米国子会社が「動かない」本当の理由。優秀な現地社長が辞めていく会社の共通点
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火曜の朝、米国子会社から「競合が大口顧客に値引きを仕掛けてきた。今週中に決めたい」とメールが来る。
現地社長は推奨案まで添えてくる。でも東京では、案件が部長→...
海外子会社を殺すのは「ダメな戦略」ではない。4,000億円が教える、本当の失敗の...
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買収は正しかった。戦略も間違っていなかった。それなのに、4,000億円が消えた。
日本郵政が2015年に買ったオーストラリアの物流会社。立派な戦略があった。な...
米国進出が頓挫する本当の理由は「専門家が多すぎる」から
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その撤退、市場のせいじゃない。専門家を分けて発注した瞬間に、もう始まっている。
弁護士、会計士、人材エージェント。3者ともそれぞれ正しい。でも3者の言うことは...
駐在員を5人送っても、グローバル人材が1人も育たない理由
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「3年で5人、優秀な人間を海外に送った。1億円以上かけた。なのに、いまグローバルで戦える経営人材が社内に何人いる？」
ある企業のCFOが漏らしたこの言葉に、答...
米国子会社を「現地に任せていた」会社が、ある日138億円を失う理由
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四半期決算。数字が合わない。問い合わせた現地のベテラン経理は「来週説明します」と言ったきり、出社しなくなった。気づけば、不正は3年前から続いていた——。
これ...
工場は戻る、でも雇用は戻らない。米国サプライチェーン再編、日本企業が踏む「最後の...
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「関税15%のうち10%は当社で負担します。残り5%を価格転嫁させてください」
米国の取引先にそう交渉している日本の中小企業がいる。別の会社はこう言った。「負...
あなたの「丁寧な指示」が、米国人マネージャーには「侮辱」に響いている──日米コミ...
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本稿のキーメッセージ
日米ビジネス文化のギャップは「言葉の壁」ではない。本社のフィードバック構造そのものが米国の労働法・組織慣行と衝突しているのだ。年間数億円規模の損...
賃上げしても人が辞める。在米日系企業の「人材流出」の本当の理由
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「給与に不満はありません。ただ、この会社で自分が役員になる姿が想像できないんです」。
アメリカの日系現地法人で、3年育てた現地マネージャーがこう言って去ってい...
米国スタートアップを買収した日本企業の会議室から、なぜ18ヶ月で創業者が消えるの...
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買収された企業の創業者の77%は、3年以内に会社を去る。
日本企業が米国スタートアップ買収で手に入れているのは「技術」ではない。
「キーパーソンが辞めるまでの時...
「言った」のに、なぜ伝わらないのか――米国子会社で静かに人が辞めていく本当の理由
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金曜の午後5時。米国子会社の日本人社長が、現地スタッフのマイクにこう言った。
「この進め方、もう少し検討してみてもいいかもしれないね」
社長の本...
米国事業の「撤退コスト」を半分にする——売却タイミング設計の経営科学
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「あと1年だけ様子を見よう」が、最も高い撤退コストになる
ある中堅メーカーのCFOが、取締役会で米国子会社の継続を決めた。直近3年間、毎期営業赤字。それでも彼...
米国子会社は「再建可能」か、それとも「再建幻想」か――3つの判断軸
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来期も「あと一年」と聞くことになっていないか
「来期は黒字化できる見込みです」――米国子会社の社長がZoom越しに語る、毎年同じセリフ。本社の役員会で、誰も声...
米国労働法、最大のリスクは「差別」ではなく「報復」── 米国子会社を持つ経営者が...
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「アメリカは随意雇用（At-Will）の国だから、理由がなくても解雇できる」── このひと言を、米国子会社の幹部やローカル弁護士から聞いたことがあるなら、危険信号です。
米国法人「設立90ドル」は罠だった ― 初年度3,300万円の現実と、6面体設計...
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ある日、社長室で起きていること
「米国に現地法人を作ろう」。
社長が一言、そう発した瞬間、法務担当者がネット検索を始める。トップに出てくるのはこ...
「文化を統合しない」という戦略——日米クロスボーダーPMIの真実
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1万円札を捨てるか、捨てないか。それが買収後100日で問われている
日本企業の海外M&Aで、当初計画を上回って推移している案件はわずか12％。残り88％は、計...
米国M&A、なぜ日本企業は9割が失敗するのか — 「文化の壁」という誤診の正体
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はじめに：あなたの会社の米国M&A、本当に「文化の違い」で失敗しましたか？
日本企業の海外M&A成功率は1〜2割。日本経済新聞は2018年の特集でそう報じた。...
「あと半年」が会社を殺す――米国事業の撤退基準を持たない日本企業が支払う本当のコ...
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経営会議の沈黙
四半期決算の経営会議。米国子会社の業績資料が映し出される。3年連続の営業赤字。誰もが心の中で同じ問いを抱えている。
「いつまで続...
海外子会社の不正、本当に防げていますか？──「3〜5年に1度の監査」では止まらな...
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冒頭リード──まずこの3行で問う
「うちの米国子会社は大丈夫」と言える経営者は、もはや少数派です。2024年度、上場企業の海外子会社での会計不正は前年度の2....
「戦略は完璧だった。でも誰も実行しなかった」—海外事業で伴走支援が不可欠な理由
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この記事でわかること
- 「単発コンサル」が海外事業で機能しない3つの根本理由
- 「伴走支援」と従来型コンサルの決定的な違い
- 米国事業・PMIで伴走...
火曜朝7時、米国子会社のCOOから届いた辞表——「現地化を進めた72%が、実は新...
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このnoteで分かること（3つ）
「現地化＝権限を全部委譲する」という誤解が、なぜ米国子会社を壊すのか
トヨタ、ホンダ、ソフトバンク——日本企業...
米国事業の8割が頓挫する真因は「戦略」ではない——日本企業が見落とす"...
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「立派な提案書を受け取った。なのに、半年経っても何も動いていない」
米国子会社を任された経営者から、この種の相談を受ける機会が増えている。本稿では、なぜ戦略提...
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In the early 1980s, the Japan-America Society of San Antonio (JASSA) was established as a result of the rapidly growing mutual interest between Japan and the City of San Antonio.
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